Administración de proyectos - D. Guiloff

La Administración de Proyectos, Un sistema integral

D. Guiloff

La Administración de Proyectos, Un sistema integral, D. Guiloff CONTENIDO CAPITULO 1: CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE PROYECTO 1.1 Definición de proyecto 1.2 Clasificaciones de proyectos 1.2.1 Clasificación por monto de la inversión 1.2.2 Clasificación por objetivos 1.2.3 Clasificación por tipo esencial 1.3 Fases y etapas de un proyecto 1.3.1 Necesidad 1.3.2 Estudio preliminar 1.3.3 Estudios de prefactibilidad y factibilidad a) Valor actualizado neto (VAN) b) Tasa interna de retorno (TIR) c) Costo anual uniforme equivalente (CAUE) d) Relación beneficio-costo (B/C) 1.3.4 Ingeniería básica 1.3.5 Ingeniería de detalles 1.3.6 Adquisiciones 1.3.7 Construcción o ejecución 1.3.8 Puesta en marcha 1.3.9 Operación 1.4 Administración de proyectos 1.4.1 Conceptos básicos 1.4.2 Organización 1.4.3 Distribución de documentos 1.4.4 Archivo del proyecto

CAPITULO 2: PLANIFICACIÓN y PROGRAMACIÓN 2.1 Planificación 2.2 Programación 2.2.1 Programación de un proyecto específico 2.2.1.1 Programas master 2.2.1.2 Programas Gantt 2.2.1.3 Programas flecha-actividad 2.2.1.4 Programas nodo-actividad 2.2.1.5 Programas Pert 2.2.1.6 Programas CPM 2.2.1.7 Sistemas computaciona1es 2.2.1.8 Elección de método 2.2.2 Programación de muchos proyectos 2.2.2.1 Métodos prácticos 2.2.2.2 Uso del computador

CAPITULO 3: CONTROL DE PROYECTOS 3.1 Conceptos básicos a) Definición de pautas del control b) Comparación de realidades con pautas c) Toma de acción de cumplimiento de pautas de control

3.2 Control de avances físicos y tiempos 3.2.1 Control de avance físico y tiempos de fases original y fundamental 3.2.2 Control avance físico de adquisiciones 3.2.3 Control avance físico de construcción 3.2.4 Control avance físico total del proyecto 3.2.5 Uso del computador a) Estimación de recursos de ingeniería b) Recursos ya utilizados a la fecha de control de avance c) Avance de adquisiciones d) Avance de construcción e) Avance total del proyecto 3.3 Control de recursos físicos del proyecto 3.3.1 Control de recursos de fases original y fundamental 3.3.1.1 Estimación de recursos a) Definición cantidad de planos por especialidad b) Asignación de horas-hombre por plano promedio por especialidad c) Cálculo de cantidad de recursos de ingeniería de detalles d) Valorización de recursos y comparación con presupuestos ya disponibles del proyecto total 3.3.1.2 Medición de recursos reales a) Salida de información b) Entrada de datos 3.3.2 Control de recursos de construcción 3.3.3 Uso del computador a) Uso del computador en el control de recursos de ingeniería b) Uso del computador en el control de recursos de construcción 3.4 Control financiero del proyecto 3.4.1 Presupuestos 3.4.2 Gastos reales 3.4.3 Avance financiero 3.4.4 Relación avance físico-financiero 3.4.5 Uso del computador 3.5 Control de calidad de proyectos 3.6 Control de límites generales

CAPITULO 4: COORDINACIÓN, ACCIÓN y ANÁLISIS DE RESULTADOS 4.1 Coordinación a) Coordinación fases original y fundamental b) Coordinación de adquisiciones c) Coordinación de construcción 4.2 Acción a) Fases original y fundamental b) Etapa de adquisiciones c) Etapa de construcción 4.3 Manejo de personal 4.4 Comunicaciones 4.5 Dirección de reuniones 4.6 Análisis de resultados 4.6.1 Conceptos básicos 4.6.2 Resultados fases original y fundamental 4.6.3 Resultados de adquisiciones 4.6.4 Resultados de construcción 4.6.5 Resultados generales a) Informes por proyecto b) Informes globales

1 INTRODUCCIÓN: CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE PROYECTO Es necesario que la administración general de proyectos siga métodos claros que consideren cada proyecto y el conjunto de proyectos bajo pautas integrales bien estudiadas y especificadas. Es común encontrarse con proyectos que a todas luces han sido mal administrados. Esto se manifiesta en los plazos desmesurados transcurridos entre el inicio y la puesta en marcha. En los costos altísimos, que no guardan una relación razonable con los presupuestos estimados. En desagradables sorpresas durante la construcción, puesta en marcha u operación. En el mal funcionamiento que no satisface plenamente las necesidades-origen planteadas inicialmente. O rentabilidades que no corresponden a lo esperado. Se describen los aspectos más importantes de la Administración de Proyectos. El Capítulo No 1: trata los “Conceptos Básicos” definiendo claramente la palabra proyecto con la amplitud necesaria para que sea útil al administrador. Se entregan clasificaciones típicas de proyectos y se describen las etapas por las que ellos pasan, explicando en detalle cada una. Se presentan los principales métodos de evaluación económica de proyectos, VAN, TIR, CAUE, B/C. Se describen los tipos de contratos de ingeniería y construcción más usuales. Se define y expone lo que se entiende por administración de proyectos, y se toca los aspectos del sistema de archivo de proyectos y distribución de documentos. El Capítulo No 2: está dedicado al tema “Planificación-Programación”. Se describen aquí los principales sistemas para programar proyectos, con ejemplos claros de aplicación. Es así como se tratan los métodos "Master", "Gantt", "Flecha-Actividad", "Nodo-Actividad", "Pert" y "CPM". Luego se explican ciertas técnicas adicionales válidas para el manejo de gran número de proyectos a la vez. El Capítulo No 3: denominado "Control de Proyectos", muestra resumida, gráfica y ordenadamente las principales técnicas utilizadas para controlar los proyectos. Y lo que es más importante, explica la filosofía del control. Se describe separadamente cómo controlar la ingeniería, adquisiciones, construcción y el total como un conjunto. Se expone, de un modo fácil de entender, el control de recursos físicos, el control de recursos financieros y el control de calidad. El Capítulo No 4: Trata de la “Coordinación, Acción y Análisis de Resultados”. Primero se define lo que se entiende por cada uno de estos conceptos y luego se explica en detalle la forma práctica de realizarlos. También se explica en detalle las diferencia entre coordinación natural y especial.

2 CAPITULO 1: CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE PROYECTO CONTENIDO 1.1 Definición de proyecto 1.2 Clasificaciones de proyectos 1.2.1 Clasificación por monto de la inversión 1.2.2 Clasificación por objetivos 1.2.3 Clasificación por tipo esencial 1.3 Fases y etapas de un proyecto 1.3.1 Necesidad 1.3.2 Estudio preliminar 1.3.3 Estudios de prefactibilidad y factibilidad a) Valor actualizado neto (VAN) b) Tasa interna de retorno (TIR) c) Costo anual uniforme equivalente (CAUE) d) Relación beneficio-costo (B/C) 1.3.4 Ingeniería básica 1.3.5 Ingeniería de detalles 1.3.6 Adquisiciones 1.3.7 Construcción o ejecución 1.3.8 Puesta en marcha 1.3.9 Operación 1.4 Administración de proyectos 1.4.1 Conceptos básicos 1.4.2 Organización 1.4.3 Distribución de documentos 1.4.4 Archivo del proyecto

3 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE PROYECTO Los caminos, puentes, escuelas, hospitales, industrias, complejos deportivos, complejos turísticos, minas, represas, centrales hidroeléctricas, centrales nucleares, defensas fluviales, redes ferroviarias, conjuntos habitacionales, etc., son ejemplos de proyectos. Es fácil tener una imagen en alguna medida aproximada de lo que es proyecto. El grado de exactitud de esta impresión depende de cada cual. Sin embargo, para uniformar criterios, se ha dedicado este primer capitulo a explicar con mayor rigurosidad los conceptos fundamentales que intervienen en los proyectos. Luego se describen los límites del proyecto y sus clasificaciones de diferentes puntos de vista. Se, expone a continuación un cuadro de fases y etapas globales de proyectos, su rango de costos usuales, precisión presupuestaria, posibilidades ahorros usuales por cambios y costos tipo de los cambios en función de etapas. Acto seguido se explican los aspectos principales de cada etapa de una manera breve y resumida. Más adelante se profundiza mejor cada punto. Dentro del capítulo se describen los métodos VAN. TIR, CAUE y B/C de evaluación económica de proyectos y los principales tipos de ingeniería y construcción. Finalmente, se definen los conceptos básicos de administración de proyectos y la estructura organizativa de los principales tipos de proyecto, concluyendo con la distribución de documentos y proyecto. 1.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO Antes de preocuparse acerca de cómo se planearán, programarán, ejecutarán y manejarán los proyectos es necesario saber exactamente que significa la palabra proyecto. Una definición de proyecto debe contener a lo menos conceptos de necesidad, actividad, desarrollo progresivo, limitación, proceso racionalidad, objetivos, disciplina. Definición de Proyecto: Se entenderá por proyecto a un conjunto de actividades coordinadas, abstractas y concretas que se ubican dentro de límites definidos y autosuficientes con un alcance específico desde un punto de vista técnico, económico y social. Estas actividades tienen por objetivo satisfacer necesidades de conjuntos de individuos o de tipo tecnológico general por medio de un desarrollo planificado y disciplinado que pretende constantemente utilizar las mejores técnicas y teorías vigentes. Lo anterior lleva implícito todo un proceso informativo teórico inicialmente y luego de comparaciones de realidades con teorías. Es inherente a los proyectos etapas intermedias de decisiones de factibilidad técnico-económica y social que pueden resultar en la suspensión o paralización definitiva del proyecto. Las actividades que lo

4 conforman tienen por esencia un principio y un fin, siendo por lo tanto los proyectos esencialmente finitos. También es condición de todos ellos el ser desarrollados por individuos.

El inicio de un proyecto es la existencia de necesidades de individuos. Estas pueden ser del tipo tecnológicos, económicos o sociales. Luego viene un conjunto de actividades que tienen por objetivo satisfacer las necesidades planteadas. Estas actividades son tecnológicamente integradas y realizadas o coordinadas por individuos. Las actividades señaladas van de lo abstracto a lo concreto. Hay una fase de estudios, cálculos, teorías, modelos, etc. Fases de decisión sobre la conveniencia o inconveniencia de materializar determinadas soluciones proyecto completo o parcial. Finalmente, viene la materialización de los conceptos e ideas: Se adquieren equipos y materiales y se llevan al terreno los conceptos analizados previamente. El proyecto se pone a continuación en marcha y se comienza la operación. Los proyectos tienen límites conocidos en cuanto a su ámbito de acción, consecuencias, beneficios deseados, inversión monetaria. Son unidades coherentes y autosuficientes desde un punto de vista técnico-económico – social en lo referente siempre a su esfera de acción. Para lograr sus objetivos específicos no requieren de otro tipo de inversiones. El proyecto significa una resolución de problemas, los que generalmente contienen subproblemas. El proceso de desarrollo es disciplinado y pretende constantemente utilizar las mejores tecnologías y teorías vigentes. Proyectar implica todo un proceso informativo en su fase de estudios, cálculos, teorías, modelos y decisiones. También en las fases material, puesta en marcha y operaciones. Se enfatizan los conceptos de autosuficiencia, limitación definida, objetivos de satisfacción de necesidades, desarrollo planificado y disciplinado, pretensión constante de utilizar las mejores técnicas y teorías, proceso informativos, decisiones de factibilidad técnico-económica, transitoriedad o finitud, desarrollo por individuos. La figura Nº 1.1 resume gráficamente los límites del proyecto. Ellos son el alcance, costo, tiempo, calidad y rentabilidad.

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El alcance del proyecto se refiere al ámbito técnico – económico – social que está dentro de la influencia del proyecto. Debe incluirse dentro del ámbito del proyecto a todos los aspectos que de alguna forma se ven afectados positiva o negativamente, sus antecedentes y consecuencias. Por ejemplo, en el proyecto de un ferrocarril metropolitano para la ciudad, entrarán a lo menos los siguientes puntos en el alcance del proyecto: -

Túneles, vías a tajo abierto y elevadas Pasos bajo nivel Subestaciones de rectificación Talleres de mantenimiento de trenes Edificios de control Estaciones y obras civiles Estacionamientos de vehículos Sistemas de comunicaciones Sistemas eléctricos, fuerza y automatización Material de vías Material rodante Sistemas de ventilación Urbanización de la ciudad Medios de transporte de superficie La comunidad en general La ciudad en general La economía de la ciudad y del país Etc.

Se aprecia de la lista anterior que el alcance del proyecto va mucho más allá de las instalaciones materiales inmediatas al proyecto, ya sea que abarca una esfera de acción mucho más amplia. Es importante que al inicio del proyecto se definan con la mayor exactitud posible todos los puntos que están incluidos dentro del alcance del proyecto. A su vez, los cambios en este alcance deberán quedar absolutamente documentados, claros y archivados ordenadamente.

6 Además del alcance, es necesario fijar a la brevedad, una vez iniciado el proyecto, los otros límites de costo, tiempo, calidad y rentabilidad. Esto se hará con la mejor precisión que sea posible. Estos límites se van verificando cada vez con una exactitud y grado de detalles mayor. El proceso de afinamiento en estas definiciones culmina al terminar la ingeniería de detalles, momento en que deben quedar los límites del proyecto definidos con 100% de precisión y detallados totalmente. Es claro que dados un alcance, una calidad y un tiempo, se tendrá un costo específico y una rentabilidad. A su vez, dados un alcance, un tiempo, un costo, se tendrá una calidad y rentabilidad determinada. Así sucesivamente unos límites son función de otros y normalmente la variación de unos producirá cambios en los otros. El administrador de proyectos deberá centrar su atención en fijar con criterios prácticos y óptimos (en lo posible) los límites del proyecto, los que deberán ser aprobados por el dueño del proyecto o usuario. Cualquier cambio posterior será motivo de nuevo acuerdo y aprobación del dueño del proyecto. Pero el administrador del proyecto procurará en general no salirse de los límites iniciales fijados, salvo que existan razones de peso que obliguen a tomar esa decisión, o que la evolución natural del proyecto signifique modificaciones en los límites motivadas por el proceso de mejoramiento en las definiciones y detalles específicos. 1.2 CLASIFICACIONES DE PROYECTOS Es útil para los administradores de proyectos poder clasificarlos de acuerdo a pautas que permitan agruparlos para su organización, manejo y control. A continuación se describirán tres sistemas para clasificar proyectos: - Por monto de la inversión - Por objetivos - Por tipo esencial 1.2.1 Clasificación por monto de la inversión Este criterio permite asignar racionalmente 1as decisiones de determinados niveles jerárquicos dentro de la empresa según el monto de cada proyecto. También darse cuenta de la magnitud, en cantidad de proyectos de cada tipo con que se trabaja. La figura No 1.2 muestra esta clasificación en un detalle que constituye sólo un ejemplo de muchas alternativas que serían también factibles.

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1.2.2 Clasificación por objetivos Esta clasificación es práctica para los niveles varios distribuidos dentro de la empresa, pues facilita la administración por objetivos. En efecto, permite agrupar los proyectos según metas específicas futuras. La figura No 1.3 ilustra este tipo de clasificación.

1.2.3 Clasificación por tipo esencial Esta división separa los proyectos en grandes grupos diferentes básicamente entre sí por razones intrínsecas de ellos, que los identifica en grupos comunes de actividades similares. Las disciplinas y técnicas que intervienen en cada grupo pueden ser distintas. Esta clasificación es tan larga como extensa es la gama de actividades del ser humano. Por ello la figura No 1.4 explica los tipos esenciales más comunes solamente.

8 Cabe agregar que a nivel de gobierno, por ejemplo, cada uno de estos tipos esenciales puede también constituir un objetivo.

1.3 FASES Y ETAPAS DE UN PROYECTO En general en el desarrollo de los proyectos se pueden distinguir etapas o períodos bien definidos. Para proyectos pequeños en ocasiones por motivos de tiempo, o recursos, se omite alguna etapa. Otras veces se juntan etapas o se traslapan entre sí. Es importante conocer bien esta división de las actividades afines del proyecto, pues ello permitirá luego planificar, programar, coordinar, controlar, tomar acción, analizar resultados y organizar en suma, administrar conforme a una morfología realista de los proyectos. Tal como se explicó en el punto No 1.1 en la definición de proyecto es esencial un conjunto de actividades que se desarrollan planificada y disciplinadamente pretendiendo siempre emplear las mejores técnicas y teorías vigentes. Para eso es necesario seguir una secuencia de etapas bien definidas. La figura No 1.5 muestra las etapas en cuestión. En ella se ha llamado fase a conjuntos de varias etapas: Fase original: constituida por la definición de necesidad, estudio preliminar y estudio de pre-factibilidad., constituyen el inicio, el nacimiento u origen del proyecto.

9 Fase Fundamental: Corresponden a las etapas de ingeniería básica, estudio de factibilidad e ingeniería de detalles, constituyen el fundamento técnico, económico y total definitivo de lo que se construirá más adelante. Forma parte de esta fase también la definición de materiales y equipos que se utilizarán, por eso ella abarca parte de la etapa de adquisiciones. Fase de ejecución material: Se inicia con las adquisiciones, continúa con la construcción o ejecución y termina con la puesta en marcha. Durante esta fase será muy costoso corregir los errores que se han producido en las fases anteriores. Fase de funcionamiento: Comienza al término de la puesta en marcha y está constituida por la operación. Esta no depende ya del administrador de proyectos, sino del dueño o usuario de éste. Sin embargo, al administrador de proyectos le interesan los resultados obtenidos en la operación. Previo al comienzo de la fase de operación viene una entrega del proyecto terminado al dueño o usuario, quien recepciona formalmente.

La figura No 1.5 grafica estimativamente también los rangos de precisión de las estimaciones presupuestarias, los costos acumulados del proyecto total, la posibilidad de cambios y el costo de cambiar. Se da también en esta figura un rango de costos para cada etapa. De la figura No 1.5 se pueden sacar algunas conclusiones muy importantes: a) Los mayores costos del proyecto ocurren en la fase material de éste. Aumenta significativamente en dicho período la cantidad de desembolsos respecto al tiempo (mayor pendiente de la curva 1). b) La posibilidad de cambios de las fases original y fundamental es mucho mayor, pero el costo de esos cambios es muy inferior durante estas fases.

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c) La posibilidad de cambios es menor en la fase material y su costo va creciendo significativamente. d) El costo acumulado de las fases original y fundamental es pequeño en relación al costo total del proyecto. Su posibilidad de cambiar y ahorrar es muy grande y el costo de cambiar durante este período es pequeño. Estos factores deben considerarse al seleccionar especialistas de fase original y fundamental e influyen en el tratamiento de éstos. e) La administración del proyecto debe conocer en detalle las curvas 1, 2, 3 del proyecto específico que están manejando y considerarlas en las políticas, planes y estrategias. f) Es posible lograr ahorros importantes en relación al costo total del proyecto introduciendo modificaciones optimizadoras durante las etapas original y fundamental. En lo posible estos cambios no deben originar grandes atrasos, pues lo ahorrado con el cambio se perdería con el tiempo gastado. g) Los cambios son muy caros una vez iniciada la fase material. Es necesario evitarlos obteniendo una calidad adecuada en las fases original y fundamental.

1.3.1 Necesidad El inicio del desarrollo del proyecto es una necesidad o requerimiento existente en algún lugar. Esta necesidad puede hacerse evidente en cierto momento, o estar escondida y manifestarse a través de efectos indirectos de los cuales ella es la última responsable. Es muy importante para el futuro desarrollo del proyecto que esta necesidad sea identificada correctamente. Todos los esfuerzos que se realicen para profundizar este aspecto serán compensados posteriormente al atacar más directamente el problema o problemas esenciales. El primer requisito, que es preciso verificar, es la realidad de la necesidad. Ella debe ser establecida mediante evaluaciones de datos reales de terreno. No se recomienda dar por efectiva una necesidad que ha sido establecida sólo por argumentos oratorios, verbales o escritos, sin una base de terreno o de campo que la apoye con cifras que permitan suficiente confiabilidad. En general, sea cual fuere el origen de la formulación de necesidades, éstas deben ser estudiadas por personal técnico a nivel ingeniero, y formuladas en forma tipificada de modo de poder revisar la realidad o ficción de la supuesta necesidad. Se recomienda utilizar para estos efectos el documento de formulación de necesidades de proyectos que se describe en la figura No l.6, el que es bastante útil para proyectos medianos, pequeños y no relevantes.

11 Se aprecia en la figura No 1.6 que el área usuaria solicita un grado de urgencia para la atención de su necesidad, pero que dicha urgencia es definida por el administrador general de proyectos. En este punto es conveniente que el lector examine el organigrama base de proyectos de la figura No 1.20. Es importante notar también que el título y código del proyecto es asignado sólo por la administración de proyecto, en ningún caso por el usuario, quien se limita a describir la necesidad, solicitar una urgencia, anexar información disponible y describir los servicios solicitados. A su vez, el jefe de ingeniería interna asigna a un coordinador interno de ingeniería. El administrador del proyecto verificará la situación de fondos, solicitará presupuesto, o manejará como estime conveniente el desarrollo del proyecto.

12 1.3.2 Estudio preliminar El estudio preliminar corresponde al primer informe que realiza el ingeniero luego de conocida la potencial necesidad. Este estudio preliminar debe contener una idea general del proyecto que se hará, definiendo los conceptos principales que estarán involucrados y las alternativas posibles de desarrollo. Debe definirse en esta etapa si la necesidad planteada es real o se requiere más información para lograr decidir si se justifica el proyecto. En caso que la necesidad no sea real se suspende aquí el desarrollo del proyecto. La información de costos se obtiene de antecedentes históricos o datos generales de valores de edificaciones, equipos y otros insumos. El presupuesto que se elabora en esta etapa es muy preliminar y tiene precisión de 30% a 60%. El costo aproximado de inversión respecto al valor del proyecto total para esta etapa suele ser de 0.01% a 0.2%. 1.3.3 Estudios de pre-factibilidad y factibilidad técnico-económica El estudio de pre-factibilidad: Se realiza luego que está terminado el estudio preliminar y que éste ha concluido que la necesidad planteada es real y, no se requiere nada más para comprobar su existencia. Tiene el objetivo de: Comparar económica y técnicamente las diferentes posibilidades posibles de satisfacción de las necesidades que dan origen al proyecto. Para eso se utilizan técnicas de evaluación económica de proyectos y se determinan las alternativas que son factibles considerando el objetivo del proyecto y sus características relevantes. El estudio de pre-factibilidad determinará la conveniencia o inconveniencia de proseguir con el desarrollo del proyecto, sobre la base de la cantidad de información que entrega el estudio preliminar, la que es suficiente para permitir la comparación económica de alternativas. Este estudio determina las posibilidades que más convienen. El costo de este estudio normalmente es del orden de 0.01% a 0.5%. El estudio de factibilidad Se lleva a efecto después de estar terminada la ingeniería básica. Tiene por objetivo:

13 Seleccionar la alternativa más conveniente y que será en definitiva la que se utilizará en el futuro desarrollo del proyecto. La selección se realiza de entre las posibilidades que el estudio de pre-factibilidad dio como factibles. En esta etapa se afina hasta el grado de detalle que sea necesario para poder descartar las alternativas no adecuadas y elegir la mejor posibilidad. Se utilizan para el estudio de factibilidad los antecedentes entregados por la ingeniería básica. El costo de este estudio oscila entre 0.1% a 0.8%. Para ambos estudios es preciso utilizar técnicas de evaluación de proyectos que permitan medir con un grado razonable de certeza la rentabilidad de los proyectos. Métodos que se utilizan para evaluar proyectos: Se explicarán estos métodos de evaluación económica de inversiones en condiciones de certeza. Es decir, suponiendo una tasa de interés constante, precios de venta y de materias primas definidos. No se considera tampoco el riesgo involucrado. Existen también medios de evaluar proyectos en condiciones de incertidumbre introduciendo factores variables y riesgo. Valor Actualizado Neto (VAN) El primer concepto que es necesario introducir es el de flujo de fondos. Este es el resultado de ingresos y egresos de dinero para el proyecto a través del tiempo. Se mide por períodos regulares de tiempo, que pueden ser años o meses. Se considerará como positivo matemáticamente un flujo de caja que representa una entrada neta de dinero. En cambio, se tomará como negativo un desembolso o salida de dinero. Se define como diagrama de flujo de caja a la representación gráfica de los flujos de caja dibujados en una escala de tiempo. Como convención se dibujarán hacia arriba los flujos positivos o entradas y hacia abajo los flujos negativos o desembolsos.

En el ejemplo del diagrama de flujo de la figura No 1.7 en que se ve que:

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Se desembolsan $ l00 al inicio del año 1 Se desembolsan $ 50 al fin de los años 1 y 2 Se reciben $ 300 al final del año 3 Se reciben $ 400 al final del año 4 La tasa de interés considerada es 8% anual.

Cada uno de los flujos de fondos mostrados en la figura No 1.7 tiene un valor presente considerando la tasa de interés 8%. Ese valor presente es aquel que cada flujo de fondos significa al inicio del año l. Por ejemplo, el valor presente del flujo positivo de $ 300 al fin de año 3 está representado por la cantidad de dinero que se tendría que depositar al inicio del año 1 para que al 8% de interés anual signifique $ 300 al fin del año 3. Matemáticamente esa cantidad es: X=300/(1+i)^n = 300/(1+0.08)^3=$238.15 Por lo tanto, el valor presente de (+) $ 300 al fin del año 3 al 8% anual es (+)$ 238.15. Si se calcula la suma algebraica de todos los valores presentes de los flujos de caja se tendrá como resultado el valor actualizado neto de la inversión total o VAN.

EL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ES SIMPLE PERO PRECISO. DADA UNA TASA DE INTERÉS DESEADA SI EL VAN ES POSITIVO, LA INVERSIÓN REÚNE OBJETIVOS DE BENEFICIO. SI EL VAN ES NEGATIVO, NO LOS REÚNE. Para el caso de la figura No 1.7 se tiene el cuadro de la figura No 1.8:

Por lo tanto, para la inversión representada por la figura No 1.7 se tiene un VAN de $ 343 al 8% y la inversión es muy conveniente para esa tasa de interés. Se deberá analizar otras variables para el caso de la evaluación económica de proyectos. La figura No 1.9, denominada "gráfico económico del proyecto", muestra la situación mínima que hay que considerar. Ahí se ve que los desembolsos correspondientes a las fases original y fundamental de ese proyecto corresponden aproximadamente al 10% del egreso total del proyecto y duran 1 año 3 meses. Luego viene la compra del terreno y los gastos de la fase material y capital de trabajo, que finalizan al término del año 3 con un desembolso acumulado de $ 48 millones. Luego viene el período de ingresos del proyecto. En este ejemplo

15 se suponen lineales, hasta el fin de año 12, en que se venden los activos a su valor de rescate. Se aplicó depreciación lineal a los activos y capital de trabajo. Finalmente, el valor final se llevó al año 0 para mostrar el VAN, que en este caso es $ 20 millones. Cabe agregar que los ingresos del proyecto se calculan después de impuestos. Se consideran los créditos, el costo de operación, los gastos generales, etc. Esto conduce al cálculo del flujo neto de caja. Por lo tanto, el cuadro a utilizar en la práctica tendrá más columnas que el de la figura No 1.8.

En la figura No 1.10 se entrega un formato de cálculo útil en la práctica. El evaluador deberá completar este cuadro para evaluar el proyecto, el cuál, junto con los anexos que justifican las cifras usadas, los documentos de ingeniería e informes varios, constituirán el estudio de factibilidad. En general, el cuadro de evaluación de proyectos es auto-explicativo. Sin embargo, deberá definirse para cada proyecto o grupos de proyectos la forma de calcular la depreciación, los gastos de operación, el capital de trabajo, el sistema impositivo, los gastos generales, los gastos financieros, los ingresos por venta y otros Ingresos, etc.

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Puntos del cuadro de evaluación: Egresos: Gastos de fases original y fundamental Compra de terreno Gastos de fase material Capital de trabajo Depreciación Gastos de operación Impuesto No 1 Impuesto No 2 Gastos generales Gastos financieros Ingresos: Ingresos por venta Ventas de activo y capital de trabajo Otros ingresos Utilidad neta después de impuestos Flujos de caja: Flujo neto de caja Flujo neto de caja acumulado

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Beneficios: Anual Acumulados Valores actualizados netos (VAN): Al .... % Al .... % Al .... % Al .... % Al .... % Al .... % a) Tata Interna de Retorno (TIR) Se define como la tasa interna de retorno de una inversión o tasa interna de rentabilidad a la tasa de interés que iguala a cero el valor actual neto de toda la serie de flujos de fondos asociados con la inversión. Por lo tanto, si i* es la tasa interna de retorno, an un flujo de fondos específicos del año n y n = 0, 1, 2, 3,... ,t, siendo t el tiempo total del proyecto se define la TIR mediante:

En otras palabras, se puede decir también que la TIR es la tasa de descuento que iguala el costo actualizado del proyecto al valor actual de los futuros ingresos de fondos. En la figura No 1.11 se ha calculado el VAN de la figura No 1.8, pero a una tasa de interés de 54%.

Se observa que el VAN del proyecto para i = 54% es 0. Ello significa que la TIR del proyecto es 54%. La TIR se calcula normalmente por aproximación probando con sucesivas tasas de interés hasta hacer cero el VAN. La alternativa con la mayor TIR es la mejor.

b) Costo Anual Equivalente (CAUE) (Costo Anual Uniforme Capitalizado)

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Este método de cálculo es útil cuando es necesario comparar alternativas que tienen diferente vida útil. El CAUE es un costo anual equivalente para la vida útil del proyecto. El CAUE implica convertir todos los ingresos y desembolsos del proyecto a un costo anual uniforme de fin de cada año, que es lo mismo cada año durante todo un ciclo de vida útil del proyecto. El método del CAUE es el más sencillo para comparar alternativas propuestas. Normalmente la alternativa con mayor CAUE es la elegida si se respeta la convención de signos ya explicada (ingresos "+ ", egresos "-"). A continuación se verá un ejemplo de selección entre dos proyectos por el método CAUE.

En este caso es mejor la alternativa del proyecto No2, pues significa un ingreso equivalente de $ 28,26 por año en lugar de $ 10.63 del proyecto l.

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Para el cálculo de cada CAUE se procede de la siguiente forma: i) Se lleva cada flujo de caja a valor presente. ü) Se transforma el valor presente obtenido en (i) en un flujo uniforme equivalente en los años de vida útil. iii) Se comparan los CAUE obtenidos eligiéndose el que ocasiona más ingresos o menos gastos. c) Relación Beneficio Costo (B/C) En primer lugar es necesario determinar cuáles son los beneficios y cuáles los costos del proyecto. Es necesario previo al cálculo de la relación beneficio /costo reducir ambos valores a su valor presente. Es posible también reducir ambos a valores CAUE. Se definen: - Los beneficios como ventajas medidas en términos monetarios. - Los costos son los gastos o egresos del proyecto. Los des-beneficios significan desventajas para el propietario. Entonces se tiene que:

B/C = (Beneficios – Des-beneficios)/Costos Si la relación B/C es mayor que 1, quiere decir que el proyecto es conveniente desde un punto de vista económico. Por ejemplo, si se desea invertir $ 2.000.000 en cierta investigación para una industria, esta inversión se desarrollaría en un plazo de 8 años y se estima obtener de ella un ahorro de $ 600.000 por año. Se considera una tasa de retorno del 8%. Será preciso que se ocupen $ 200.000 que significan no abordar otros proyectos de la empresa. Se analizará la conveniencia de la inversión mediante el método B/C.

20 En primer lugar es necesario reducir la inversión básica a una cifra uniforme por año. $ 2.000.000 a 8 años al 8% significan un CAUE de $ 348.020 por año. Entonces se tiene que: Beneficios = $ 600.000/año Des-beneficios = $ 200.000/año Costos = $ 348.020/año B/C = (600.000 - 200.000)/ 348.020 = 1.15 Entonces como B/C es mayor que 1, la inversión es conveniente. 1.3.4 Ingeniería básica Luego de finalizado positivamente el estudio de pre-factibilidad se prosigue con la ingeniería básica del proyecto, aquí se definen con más precisión las características específicas de cada una de las alternativas que el estudio de pre-factibilidad consideró factibles. En esta etapa deben quedar definidos los diagramas de flujo, los layout básicos, las elevaciones y plantas generales, los planos generales eléctricos, de agua, alcantarillado, aire, fluidos varios, tipos de equipos, balances de masa y energía. La precisión de los presupuestos es normalmente del orden de 70% a 85%. Es necesario contar con cotizaciones proforma de los equipos principales, programas generales de actividades y flujos de caja estimados. Costos de inversión y operación. El costo de la ingeniería básica acostumbra ser del orden del 0.1% a 1% respecto al valor total del proyecto. Los antecedentes que proporciona esta etapa de ingeniería son lo suficientemente sólidos para permitir un estudio de factibilidad confiable. 1.3.5 Ingeniería de detalles Una vez elegida por el estudio de factibilidad la alternativa mejor, se prosigue Con la ingeniería de detalles sólo en caso que el administrador de proyectos decida que es posible y de conveniencia continuar con el proyecto. Esta decisión del administrador de proyectos será un producto del análisis de las variables que intervienen, tales como: -Situación presupuestaria -Estrategia -Planificación -Coordinación -Organización -Resultados, etc.

21 Una vez considerados los aspectos involucrados, el administrador de proyectos podrá elegir de acuerdo a una de las alternativas mostradas en la figura No 1.14, que van de la suspensión del proyecto a su ejecución total. Es muy probable que el administrador de proyectos desee contar con ingeniería total o parcial de detalles y luego utilizar el presupuesto estimado que se obtiene como un antecedente previo a la decisión final de construir y/o adquirir total o parcialmente. En todo caso, luego que se finalizó el estudio de factibilidad con resultados positivos, es conveniente que tarde o temprano se realice a lo menos la ingeniería de detalles.

La ingeniería de detalles consiste en el desarrollo de los estudios, replanteos, experiencias, muestreos, cálculos, análisis, planos, especificaciones, informes y listados necesarios para realizar luego las adquisiciones y construcción o ejecución material del proyecto. Durante esta etapa se resuelven todos los problemas de interferencia con el medio en que se ubicará y desenvolverá el proyecto durante su vida útil. El resultado de la ingeniería de detalles incluye la descripción de los métodos especiales de construcción y/o ejecución que deberán utilizarse. También los problemas que involucra la secuencia de actividades que se seguirá durante la fase de ejecución del proyecto. Forma parte de la ingeniería de detalles la confección de presupuestos estimados del proyecto, los cuales tienen una precisión aproximada de 85% a 95%. Luego de realizados estos presupuestos se revisa la validez del estudio de factibilidad que se ejecutó con la información obtenida de la ingeniería básica. El costo de la ingeniería de detalles usualmente es del orden de 1.5% a 8% respecto al valor total del proyecto. En esta etapa es cuando ocurren las mayores decisiones conceptuales acerca del diseño y su relación con el montaje. Por esto que aquí es también donde hay más variación en los costos del proyecto total.

22 El administrador de proyectos debe conocer exactamente lo que está ocurriendo en la ingeniería de detalles y hacer efectivo su control participando en las decisiones principales que se toman (en mayor o menor medida según su importancia). Lo importante es lograr que el proyecto se acerque a un óptimo técnico, económico y social cuya pretensión es parte inherente al concepto de él. La ingeniería de detalles es la etapa en que más se puede actuar en relación a los costos. Para que esta actuación sea efectiva es necesario conocer la manera cómo se hacen las cosas en el terreno. Sólo así se podrán prever problemas y simp1ificar los diseños de manera de hacer más económica la fase material que normalmente en sí misma es la más cara. En caso de estimarlo conveniente, el administrador de proyectos puede ordenar una reevaluación de calidad. Esta última se explica más en detalle en el capítulo No 4. Como es bastante frecuente que la ingeniería de detalles se ejecute por medio de contratistas específicos, se describirán ahora algunos tipos de contratos más comunes. Esto será válido también para otros contratos que se ubiquen dentro de 1as fases original y fundamental. Los dos tipos más comunes de contrato son: - El de suma alzada - El de honorarios por tiempo

El contrato a suma alzada: Consiste en la fijación de un valor global por 1 trabajo, el cual está perfectamente definido en cuanto a alcance, tiempo, costo, personal y todo tipo de detalles de pagos, reajustabilidad, condiciones anexas, multas, premios, etc. El contrato de honorarios por tiempo: Consiste en fijar valores hora por especialista que intervendrán en el proyecto y pagar por horas consumidas. Se incluye un método de control de avances efectivos versus horas consumidas y es factible realizar en cualquier instante una auditoría que determine personas y tiempos ocupados en el proyecto. En cuanto al método de selección de contratista de etapas de fases original y fundamental, se recomienda como criterios básicos a utilizar los siguientes: a) El costo total de las fases original y fundamental no va, en general, más allá del 10% del total del proyecto. Sin embargo, los ahorros ocasionados por una buena gestión pueden sobrepasar mucho más ese costo. b) Las principales decisiones acerca del proyecto se toman durante estas fases. Su accionar será decisivo en el desarrollo y éxito de la fase material el proyecto. c) Por lo anterior, la elección de contratistas de fases original y fundamental más que una decisión de índole económica debe ser un acto de confianza hacia la empresa consultora.

23 Entonces como metodología se recomienda decidir en primer lugar por una calificación solamente técnica en base a parámetros específicos que van desde una evaluación de los profesionales que participarán en el proyecto, plazo ofrecido, ideas sugeridas, prestigio anterior, solvencia, capacidad, presentación de la propuesta a cualquier factor que se considere importante. Entonces, sin conocer el valor de la oferta, se asigna la propuesta. Luego de asignada se conoce recién el valor, el cual de ser muy excesivo significa verificar el valor de la segunda prioridad técnica y posiblemente negociar. 1.3.6 Adquisiciones La etapa de adquisiciones consiste en la decisión de aporte de materiales, la especificación del material a comprar, el trámite completo de compra, el seguimiento y agilización, la recepción, el almacenamiento y la entrega. También se incluye la fabricación en talleres especializados de piezas y elementos para el proyecto. Se considera parte integrante de la etapa de adquisiciones la fabricación de estructuras metálicas en maestranzas. En general, el inicio de la etapa de adquisiciones puede acontecer antes que se termine con la ingeniería de detalles. Ello dependerá de la decisión que haya tomado el administrador del proyecto conforme a la figura No 1.14. La decisión de aporte de materiales dependerá de la política que se siga en este aspecto. Las posibilidades se indican en la figura No 1.15.

Se puede decir que el costo total del proyecto disminuye cuando el aporte del dueño del proyecto es mayor, pues se ahorra el desembolso de gastos generales y utilidad del contratista de ejecución. Esto es válido siempre que por hacer estas compras no se incurra en otros gastos por mala administración, bodegaje, o de capital que sean mayores que el supuesto

24 ahorro. Por ello, cada caso debe estudiarse en particular considerando los factores involucrados. El costo de la etapa de adquisiciones varía desde 10% a 90% del costo total del proyecto, dependiendo de sus características especiales. La adquisición en realidad se inicia cuando se define qué es lo que se va a comprar. Ello ocurre durante la ingeniería de detalles, por lo cual el nacimiento de la etapa de adquisiciones está en esa etapa anterior. Es necesario contar con especificaciones de compras completas y adecuadas al proyecto. Estas deben ser emitidas oportunamente de acuerdo a programa considerando las demoras usuales en el trámite. Estas serán mayores para el caso de insumos importados, por lo cual es preciso comenzar las compras importadas con bastante anticipación. 1.3.7 Construcción o Ejecución La construcción o ejecución es normalmente la principal etapa de la fase de ejecución material. Antes de su inicio deben estar absolutamente resueltos todos los aspectos de ingeniería del proyecto y cumplida o cumpliéndose la etapa de adquisiciones. Para proyectos de morfología común ésta es la etapa de costo mayor. Un valor común del costo está entre 10% y 95% del costo total del proyecto. El gran costo que por lo general involucra la construcción, significa también que es allí donde se materializan los grandes ahorros originados en buenas técnicas de ingeniería. Se recomienda siempre que la responsabilidad del proyecto descanse en personas expertas en ingeniería y construcción justamente para que ellas sean capaces de visualizar antes del inicio de la construcción estas técnicas que en definitiva involucrarán disminuciones a los costos del proyecto. Una buena conducción de las fases original y fundamental significa también resolver con anticipación los problemas de terreno y encontrar los óptimos de ejecución. Por ello, las adecuadas técnicas de ingeniería a utilizar en la etapa de construcción pueden y deben ser visualizadas en las fases iniciales del proyecto. Ellas deben venir indicadas en la documentación de planos y especificaciones. Esto es constatado por los administradores de proyectos. La etapa específica de construcción se inicia con la confección de bases y especificaciones especiales de construcción por personal dependiente del administrador interno de construcción. En estas bases y especificaciones deben estar bien definidos los alcances del trabajo del contratista, los documentos integrantes de la propuesta, las partidas con que se pagará la obra, una cubicación informativa y especificaciones especiales constructivas y varias.

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Otros aspectos importantes que se definen en las bases de construcción son: -

Tipo de contratos Retenciones Reajustes Multas Premios

Los tipos más comunes de contratos de construcción son los de obra vendida, los de administración delegada y aquellos de precios unitarios. Los contratos de obra vendida: Consisten en ejecutar el trabajo completo descrito en bases y especificaciones por un valor total que se desglosa en precios unitarios por partidas. En este caso el contratista no puede cobrar más dinero que lo estipulado, salvo que sea necesario realizar agregados o modificaciones al proyecto que cambien las condiciones iniciales de su contrato. Estas modificaciones deben autorizarse por la administración del proyecto, previo a su materialización. Requisito indispensable para el éxito de este tipo de contratos es la definición precisa del alcance del trabajo en los documentos de ingeniería de detalles, además de buena calidad de dicha etapa. En efecto, una mala ingeniería de detalles llevará al fracaso en costo y tiempo al contrato por obra vendida. En caso de dudas de los administradores internos de construcción acerca de la calidad de la ingeniería se recomienda incluir una cantidad de horas-imprevisto en los contratos de obra vendida, y si es necesario, incluir ciertas partidas como cubo ajustable. Los contratos de administración delegada: Consisten en ir pagando al contratista a medida que se van ejecutando los trabajos, por materiales, mano de obra, equipos y otros de acuerdo a presentaciones ordenadas y periódicas de éste. A ese cobro se adiciona un porcentaje estipulado en contrato de gastos generales y utilidad. Este tipo de contratos requiere de administradores expertos en construcción. El contrato de administración delegada es muy práctico para trabajos de extensión o alcance indefinido. Requiere de supervisores de obra de confianza y de un nivel elevado para llevarlos en buena manera, sin grandes problemas. El contrato de precios unitarios: Consiste en definir precios específicos para una cantidad de partidas tipo de construcción. En estos precios unitarios están incluidos gastos generales y utilidad. Los precios unitarios son prácticos para manejar trabajos repetitivos, típicos a veces de mantenimiento de instalaciones o poblaciones existentes. En general es conveniente introducir en los contratos de construcción cláusulas de premios y multas. En especial se recomienda no suprimir los premios, pues ellos constituyen un incentivo al contratista por buena gestión y término anticipado del contrato.

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A su vez, las multas deben ser suficientes para desalentar al contratista el incurrir en ellas. En ocasiones conviene introducir multas progresivas en que se va incrementando su valor por tramos sucesivos a medida que aumenta el atraso. La política de progresividad también es aplicable a los premios. La etapa específica de construcción se inicia con la confección de bases y especificaciones especiales de construcción. Estas forman parte de un subconjunto definido de actividades que se denomina proceso de llamado a propuesta. Para un mismo proyecto es factible dividir y se hace frecuentemente la etapa de construcción en varios subcontratos independientes, en los que trabajan contratistas diferentes. Actividades de un proceso de llamado a propuesta (punto de vista del administrador de proyectos) Estudio planos /terreno Definición de fases de trabajo Desglose de partidas Cubicación Definición de aporte de materiales Definición de aporte de equipos y otros Preparación de bases administrativas Preparación de bases técnicas Selección de contratistas a invitar Invitación de contratistas Resolución de aclaraciones Apertura de las propuestas Estudio de propuestas Asignación Firma del contrato Inicio del trabajo El proceso comienza con un estudio detallado de los planos de ingeniería de detalles y con un chequeo minucioso de comparación planos-terreno. Se entiende que la profundidad de los análisis planos-terreno dependerá fundamentalmente del tiempo que se disponga para el estudio de la propuesta. Es importante detectar en esta etapa los problemas de mala calidad de ingeniería de detalles. Se procurará solucionarlos en conjunto con el administrador interno de ingeniería, ya sea con nuevas revisiones oficiales rápidas de los planos, o con soluciones prácticas que se llevarán a efecto en el terreno mediante instrucciones claras a incluir en las bases técnicas. En caso que los errores o fallas de calidad de ingeniería de detalles descubiertos durante el proceso de llamado a propuesta sean muy grandes, o muy importantes, o que se visualice que para su solución se requieren más estudios detallados, entonces se suspenderá el

27 proceso de llamado a propuesta hasta que el administrador interno de ingeniería coordine el envío de revisiones oficiales de los planos en las que se dé solución integral a los problemas detectados. Durante la actividad de estudio planos-terreno, el supervisor de la obra llevará ordenadamente los planos específicos que él estime conveniente a la zona donde se ubicará la futura faena. Verificará que están efectivamente resueltas las interferencias con elementos existentes. Es posible también replantear posiciones cañerías existentes para ver si ocasionan alguna dificultad en las futuras instalaciones. También puede ser necesario en caso que no se haya hecho antes ordenar la confección de pozos de reconocimiento de terreno, para definir con mayor precisión en el llamado a propuesta el tipo de material con que se tendrá que trabajar. El contar con pozos de reconocimiento de terreno puede servir también para darse cuenta de la presencia de napas de agua subterránea. Estas últimas significarían excavaciones con agotamiento, lo que a su vez implica un precio diferente para los contratistas respecto al trabajo en seco. El análisis planos-terreno también es útil para definir la futura ubicación de la instalación de faenas y la posibilidad de obtención de fuentes de abastecimiento para la obra. En efecto, es importante saber dónde quedarán las oficinas, talleres, acopios, maquinarias, etc. En ocasiones el no haber clarificado bien este aspecto significa considerables pérdidas monetarias. Debe incluirse en el llamado a propuesta cuáles serán las fuentes de suministro de energía eléctrica, aire comprimido y agua. También es necesario que esté definido cómo se abastecerá el árido para hormigones y el hormigón como un todo. En caso de interferencias con cañerías no contempladas en planos, es preciso que la propuesta indique la forma como se pagarán esos trabajos y quién suministrará el material para ellos. Finalmente, para resumir, se requiere un análisis completísimo del supervisor de obra y del administrador interno de construcción acerca del trabajo que hay que hacer. Este análisis se plantea desde el punto de vista práctico – poniéndose en el lugar del contratista obligado por contrato a ejecutar el trabajo, y resolviendo todos los problemas que se pueden prever a partir de la información de planos, especificaciones y terreno. En caso que se determine que estos documentos adolecen de fallas, se procura resolverlas en bases técnicas de construcción. Si no es posible esto último, se suspende el llamado a propuesta hasta que llegue la solución desde el área de ingeniería de detalles. A continuación viene una fase de definición de etapas de trabajo. En realidad, el límite con el paso anterior -estudio planos-terreno- no es una línea nítidamente demarcada. Se

28 trata de definir a grandes rasgos la secuencia en el tiempo y en el espacio que se utilizará para realizar en buena forma el trabajo. Por ejemplo, si la propuesta específica es acerca de la construcción de un tramo de ferrocarril metropolitano ("Metro") que va por una calle céntrica, será preciso definir previamente los sectores por donde se suspenderá el tráfico vehicular y los tiempos que este tráfico estará suspendido para cada sector. Las señalizaciones a colocar por el contratista, los pasos peatonales, los desvíos provisorios para vehículos, etc., son aspectos que deben quedar absolutamente claros en esta etapa. Esta sectorización influirá luego en el desglose de partidas y en la cubicación. Por eso que la separación en fases de trabajo es previa a la cubicación. Pues influye en ella. Es necesario que la separación en fases de trabajo sea lo más real posible. Es decir, que se aproxime al máximo a lo que ocurrirá realmente en terreno. Para lograr una razonable realidad, es preciso conversar con las personas claves de las áreas involucradas en el trabajo. Informarles de las posibilidades y de los planes al respecto. Consultar su opinión y lograr un acuerdo. Si se puede dejar este acuerdo ratificado y firmado por escrito, mejor. La claridad en la predefinición acertada de las fases de trabajo siempre redundará posteriormente en disminuciones de costos y mayor eficiencia del futuro trabajo. En el fondo, las fases de trabajo constituyen el plan global de la obra. Luego se confeccionarán programas que detallen mejor el plan global. Pero si el plan es malo, después los programas al ser enfrentados a la realidad se convertirán en un fracaso. Una vez que los planes han sido comparados con terreno, estudiados a fondo y se han definido perfectamente las fases de trabajo, se procede a la tarea ya más rutinaria de desglosar en partidas de construcción el trabajo total. Este desglose debe ser con un grado de detalle tal que permita luego al supervisor de obra llevar el avance adecuadamente. Ejemplo: Es el caso de la construcción de una vivienda de dos pisos. Una manera (absurda) de desglosar sería incluir sólo tres partidas: - Fundaciones - Primer piso - Segundo piso Es claro que dicho sistema de desglose hará difícil llevar un avance y luego pagar de acuerdo a él al contratista. Se necesita un detalle mayor. Otra forma de hacerlo (tampoco adecuada) es incluir partidas de armadura, moldaje, hormigón, descimbre para cada fundación específica, para cada muro, para cada viga, etc. Luego desglosar por área cada terminación..., etc.

29 La metodología correcta para desglosar en partidas, es separar el trabajo en zonas de acuerdo al orden de ataque del contratista y en un grado de detalle que permita llevar luego el avance con una precisión razonable. Para el ejemplo el desglose sería el siguiente: 1. OBRA GRUESA 1.1 FUNDACIONES 1.1.1 Excavación 1.1.2 Moldaje 1.1.3 Armadura 1.1.4 Hormigón 1.1.5 Retiro de escombros 1.2 PRIMER PISO 1.2.1 Pilares y vigas 1.2.1.1 Moldaje 1.2.1.2 Armadura 1.2.1.3 Hormigón 1.2.2 Radieres y losas 1.2.2.1 Mo1daje 1.2.2.2 Armadura 1.2.2.3 Hormigón 1.2.3 Muros y tabiques 1.2.3.1 Ladrillo 0.20 1.2.3.2 Ladrillo 0.15 1.2.3.3 Tabique real 1.3 SEGUNDO PISO Idem primer piso 1.4 TECHUMBRE 1.4.1 Envigado de techumbre 1.4.2 Aislación térmica 1.43 Cubierta 1.5 INSTALACIONES 1.5.1 Instalaciones eléctricas etc. 1.5.2 Instalaciones de gas etc. 1.5.3 Instalaciones de calefacción etc. 1.5.4 Instalaciones de agua etc. 2. TERMINACIONES 2.1 PUESRTAS etc. 2.2 VENTANAS etc. 2.3 PAVIMENTOS etc. 2.4 REVESTIMIENTOS DE MUROS etc. 2.5 ETC. 3. LIMPIEZA FINAL

30 El desglose debe describir totalmente la faena, sin dejar excluido ningún elemento físico de la obra. En faenas dispersas: Conviene separar por áreas geográficas. En obras en altura: Es ventajoso desglosar de abajo hacia arriba. El desglose en partidas respeta la separación en fases de trabajo definida anteriormente. Luego que se cuenta con un desglose en partidas que satisface los requerimientos de la faena, se procede a cubicar cada partida. Se trabaja en los planos de ingeniería de detalles, utilizando en ocasiones un escalímetro. Conviene disponer de un set completo de copias de los planos, en el cual se va pintando amarillo todo lo que se va cubicando. Se procede ordenadamente, efectuando los cómputos en cada copia. Finalmente deben quedar todos los planos casi completamente pintados amarillos. Esto último se revisa una vez terminada la cubicación, de manera de estar seguro de no haber excluido ningún elemento que forme parte de la propuesta. En general, las cifras se redondean a números enteros. No se trabaja con decimales. Hay que tener cuidado de aumentar los resultados obtenidos de excavaciones. Estas siempre son mayores a la geometría del plano. En caso que el lugar lo permita, se considera concretadura contra terreno. En tendidos de cañerías deben considerarse las curvas y recovecos normalmente no contemplados en planos. Es necesario revisar de nuevo la cubicación una vez terminada, hasta estar seguro de que los cálculos son correctos. Luego debe aplicarse el criterio, de modo de visualizar que cada cifra corresponde en magnitud a la envergadura de la obra. Por ejemplo, si se está construyendo una vivienda normal, no pueden haber 5.000 m3 de hormigón. O si se tienen 500 m3 de hormigón, no pueden haber 200 ton de armaduras. Como máximo se podrá tener 50 ton, suponiendo que para zonas densas en exceso se haya dispuesto 100 kg/m3 como máximo. Las cubicaciones pertenecen a partidas relacionadas entre sí. Por lo tanto, debe existir una relación armónica entre ellas. Para terminar esta referencia a las cubicaciones, cabe mencionar la importancia de que ellas sean lo más exactas posibles. La exactitud en el desglose de partidas y en las cubicaciones es condición necesaria para obtener buenos presupuestos estimados. Sin embargo, no es condición suficiente, pues se requiere también exactitud en el cálculo de precios unitarios, en la visión de la obra y los métodos específicos de trabajo a usar. Se insiste entonces, ahora mirando el problema desde el punto de vista de los contratistas, los licitantes a propuestas deben desglosar y cubicar la obra de nuevo, conforme a conocimientos, experiencias y recursos. No es correcto para un licitante confiarse completo en un desglose de partidas y en cantidades calculadas por la administración

que sus por del

31 proyecto. Estos pueden contener errores, lo que no eximirá al contratista de efectuar el trabajo completo. Aquí se ha tocado otro aspecto de importancia, que es el hecho que debe quedar claramente estipulado en bases administrativas, que el desglose en partidas y la cubicación son solamente un ordenamiento realizado para efecto de comparar ofertas. Los contratistas deberán construir todo lo indicado en planos, aunque cubicación y desglose contengan errores. Estos últimos puede ser a favor o en contra de la administración del proyecto. Sin embargo, aunque existe la salvedad del párrafo anterior, la administración del proyecto procurará que tanto la cubicación como el desglose en partidas sean lo más perfectos posible. Otro tema que requiere estar muy bien definido en los documentos de llamado a propuesta, es la fórmula de aporte de materiales para el trabajo. Las alternativas son sólo dos. Aporte de la administración del proyecto y aporte del contratista. Una manera simple de acotar el problema es incluir un listado específico de materiales que serán suministrados por la administración del proyecto. En esta lista se da un número de ítem a cada material, se describe exactamente de qué material se trata, se detalla en qué forma y medidas se suministrará, el lugar donde se entregará, la unidad de medida y la cantidad exacta a proporcionar. Cualquiera de los datos descritos que se omita puede ocasionar dificultades con el contratista luego. Lógicamente, si no se incluye el lugar de entrega, el contratista podrá exigir que se lo lleven a pie de obra. Si no se indica que las cañerías no vienen ranuradas para copla Victaulic, el contratista podrá alegar cobro aparte como mayor obra el trabajo de ranurar cañerías. Si no se dice que las cañerías vienen en largos de 12 m, podrá decir que él pensó que venían en 6 m. En fin, la lista de aporte de la administración del proyecto debe ser a prueba de tontos. Así se evitan dificultades. En caso de incluirse esa lista, es necesario que exista una cláusula del tipo "el contratista aportará todos los materiales necesarios para la correcta ejecución de la obra, conforme a planos y especificaciones, que no están incluidos en el listado de aporte de la administración del proyecto". Así se asegura una claridad respecto a los insumos que integran la obra. En efecto, la lista de aporte de la administración del proyecto es de límites conocidos. El contratista tiene que aportar el saldo. Por lo tanto, si los documentos de ingeniería de detalles son buenos, deberá quedar todo cubierto. De más está decir la necesidad de que los documentos de ingeniería de detalles incluyan listas completas de materiales. Se recomienda dar un plazo por bases a los contratistas para inventariar todos los materiales de aporte de la administración del proyecto. Ese plazo puede ser de aproximadamente un 15% del plazo total de la faena. En ese período, el contratista debe verificar la existencia de materiales de aporte de la administración del proyecto y hacer un

32 listado de lo faltante. Cualquier reclamo posterior al plazo fijado no dará lugar a aumentos de plazo por falta de materiales del 1istado. También es importante que en caso de que el contratista deba adquirir, por compra reembolsable un material que era de aporte de la administración del proyecto, quede claro que tiene que ser el mismo material estipulado en el listado y en caso de no haber existencia en el mercado, el sustituto debe contar con la aprobación de la administración del proyecto, previo a su compra. Entrando ahora al punto relativo al aporte de equipos, cabe dividir el problema en dos casos bastante diferentes entre sí: En primer lugar: Se da el caso común de proyectos administrados por entidades que no tienen equipos propios y están ubicados además en zonas cercanas a áreas urbanas de importancia. Dadas estas condiciones, no hay mucho donde buscar. Todos los equipos serán aportados por el contratista. Ello es lo más ventajoso, generalmente, y no hay más que decir. Pero, por otra parte, existen también grandes o medianas empresas, que cuentan con instalaciones en sitios a veces alejados de los principales centros urbanos. Ellas cuentan, frecuentemente, con equipos de construcción que ayudan en ocasiones a faenas de producción o relacionadas. Grúas, retroexcavadoras, motoniveladoras, tractores, camiones, etc., se cuentan entre sus equipos propios. Entonces, para el caso de faenas a ejecutar en esas zonas alejadas, puede ser conveniente que la administración del proyecto aporte al contratista alguno de estos equipos. Ello, en ocasiones, permite abaratar el costo de construcción. Estos aportes de equipos deben estar absolutamente claros en tipo de equipo, ocasión del aporte, período, operador, responsabilidad, etc., en las bases del llamado a propuesta. En general, cualquier elemento escaso en una zona específica, y que la administración del proyecto disponga de él, será bienvenido por un contratista que no lo tenga. Constituirá un medio de abaratar la construcción. Lo importante es que se defina bien en bases, incluyendo los datos pertinentes, cuál será exactamente el aporte de la administración del proyecto. Normalmente, las bases administrativas contienen información básica acerca de la propuesta. Plazo, multas, premios, fechas de apertura, plazos de estudio, reuniones previas, tipo de contrato, frecuencia de los estados de pago, retenciones, personal exigido a los contratistas para la faena, documentos integrantes de la propuesta, documentos comerciales de seriedad de la propuesta y toda otra información que se considere necesaria administrativamente. Por otra parte, las bases técnicas completan la información de los documentos de ingeniería de detalles en cuanto a aspectos no definidos allí. Por ejemplo, se describe la instalación de faenas exigida, la calidad de materiales no definidos en planos, los tipos de moldajes, los medios de confección y colocación del hormigón, armaduras, la fabricación de estructuras metálicas, el apriete de pernos, etc. . En general, estas bases pretenden garantizar una calidad requerida de la obra, completando aspectos que normalmente la ingeniería de detalle no agota.

33 Una vez terminado el trabajo de confección de bases técnicas y administrativas, se está en condiciones de seleccionar a los contratistas que participarán en la propuesta. Entonces se recurre al registro de contratistas, donde se tiene una nómina ordenada de ellos y un resumen del historial de su comportamiento pasado. Se define como registro de contratistas a un listado de empresas y personas naturales que se dedican a un rubro específico de trabajo, Este último determina el tipo de registro. Así, por ejemplo, se tienen los registros de contratistas de construcción, de fases original y fundamental (o de ingeniería), de fabricación de estructuras, de servicios específicos, etc. El principal objetivo de un registro es conocer en detalle quienes son las empresas y personas que pueden realizar un determinado trabajo necesario para aquel que origina el registro. El conocimiento de éstos es sistemático y exhaustivo. Para lograrlo se solicitan datos similares a todos los postulantes al registro. Datos para el registro de empresas y personas contratistas -Nombre o razón social -Dueño o socios principales -Capital de trabajo -Bienes raíces con que cuenta -Equipos y herramientas -Personal directivo. Currículum de cada uno -Otro personal -Ultimo balance -Ultima declaración de impuestos -Experiencia en trabajos de su especialidad, acreditada con certificados específicos. -Etc.

Luego, el encargado del registro, conforme a los datos entregados, clasifica a los contratistas en categorías cuyas limitaciones están dadas por el capital disponible y/o recursos y/o cantidad y calidad de trabajos realizados. Entonces, cuando se necesita ejecutar un trabajo, se llama a propuesta a los contratistas que cumplan con un mínimo de categoría asignado al trabajo y se selecciona de entre esos contratistas. Es necesario que todo el sistema de llamado a propuesta esté revestido de absoluta seriedad. Debe quedar el mínimo a criterio de las personas. El máximo estará reglamentado. Especialmente no podrán quedar en el aire los siguientes puntos: -Qué trabajos corresponden a qué categoría -Sanciones en caso de no presentación -Sanciones en caso de adjudicación y abandono posterior -Ocasiones en que se declara desierta una propuesta

34 -Ocasiones en que se negocia con ciertos contratistas -Causales de eliminación de un contratista del registro -Documentos que deben acompañarse para postular -Formularios a llenar para ingresar al registro -Sistema de selección de contratistas. -Sistema de evaluación del desempeño de los contratistas. Previamente a la selección de contratistas es necesario contar con un valor estimado del trabajo. Entonces, de acuerdo a ese valor, se llama a los contratistas que tengan una capacidad económica y experiencia acorde con lo estipulado en el propio registro. Allí debe estar perfectamente definido hasta qué monto puede licitar cada contratista. La selección de contratistas debe ser hecha en un sistema sano por varias personas. En ningún caso debe recaer esta responsabilidad en una sola persona. Esto último se prestaría para favoritismos. Cabe mencionar, en este punto, que también es factible no hacer una selección de contratistas. En efecto, es perfectamente posible y recomendable que conforme al reglamento del Registro de Contratistas, queden automáticamente invitados a la propuesta todos los contratistas de determinada categoría o superior. Esta forma de proceder es recomendable. Una vez que se cuenta con el grupo de contratistas que ya tiene la documentación de la propuesta en su poder y se ha iniciado el plazo de estudio, lo usual es comenzar a recibir consultas, normalmente denominadas aclaraciones. La administración del proyecto recibe estas aclaraciones siempre que lleguen dentro del plazo prefijado para estos efectos. Las respuestas a las consultas se entregan a todos los contratistas en un formato especial que contiene: - La totalidad de las preguntas - La totalidad de las respuestas De esta forma se tiene la seguridad que cada contratista haya hecho o no consultas se entera del 100% de lo consultado y del 100% de lo respondido. Pueden todos entonces beneficiarse de la información que a cualquiera de ellos se le ocurrió obtener. Finalmente llega el momento de abrir las propuestas, las que son entregadas por los contratistas en sobres sellados que contienen los documentos exigidos en las bases administrativas. En caso de faltar algunos de esos documentos, el contratista queda automáticamente eliminado de la propuesta. No es recomendable que al momento de apertura de las propuestas se dé recién a conocer el presupuesto oficial. Es mejor que los contratistas conozcan este valor con anticipación, al inicio de su estudio de propuesta. Lo importante es que el dispositivo de confección de los presupuestos oficiales garantice absoluta seriedad y confianza. Esto se logra mediante la cuidadosa selección del personal ejecutante de presupuestos oficiales y una metodología de confección estandarizada que contempla la revisión de varias personas expertas en el tema.

35 Una vez que se cuenta con la propuesta abierta, todos los documentos en cuestión deben ser manejados por la administración general de proyectos, por el administrador específico del proyecto y el administrador interno de construcción. Este último, el administrador interno de construcción, es quien debe realizar un estudio detallado de las ofertas de los contratistas. Este estudio detallado debe incluir una recomendación de asignación. El estudio de propuestas normalmente asigna el trabajo al contratista que cobra menos dinero para ejecutarlo completo. Sin embargo, en caso de disparidades mayores respecto al presupuesto oficial, la recomendación puede ir dirigida a declarar desierta la propuesta, o a negociar con los dos o tres contratistas más bajos en su oferta. En algunos casos se puede recomendar llamar a una nueva propuesta de otro tipo, por razones de confusión en la comparación de las ofertas. Tal es el caso de ciertas propuestas por administración, que podrían constituirse en sumas alzadas con algunas partidas a cubo ajustable. Así mejorar la calidad y claridad del estudio comparativo. Esto último normalmente redundará en economías para la administración del proyecto. En efecto, el párrafo anterior resume un principio importante que se aplica a la administración de proyectos: "a río revuelto, ganancia de pescadotes". La confusión en el análisis comparativo de propuestas puede significar mayores costos, o mal aprovechamiento de condiciones. Finalmente, el administrador interno de construcción debe presentar su informe al dueño del proyecto, al administrador general, y a unas tres personas dentro de la organización, absolutamente independientes. La asignación se hace por mayoría. No se recomienda que exista ninguna persona que presida este grupo de asignación. Sí que lo dirija, pero sin presidirlo. La asignación debe ser absolutamente libre y por mayoría. No debe haber jerarquías que se impongan. Para terminar, se procederá a la firma del contrato. Evidentemente, es necesario que todos los documentos del llamado a propuesta formen parte del contrato. Este último, normalmente es confeccionado por abogados y contiene otras cláusulas que enmarcan el trabajo dentro de normas y leyes específicas. Luego de firmado el contrato, se procede a hacer entrega oficial del terreno al contratista y se le da una fecha de inicio. Los estados de pago: son los documentos de pago periódico mediante los cuales los contratistas cobran el trabajo ejecutado. La periodicidad está definida en el llamado a propuesta. Para contratos de duración mayor a 45 días, conviene tomar períodos mensuales de pago. Es decir, se paga una vez al mes. Para contratos de duración menor a 45 días, conviene realizar un solo pago al término del período. El trabajo cobrado corresponde a lo ejecutado a la fecha de cierre del período específico. Esto se mide en porcentaje de avance en obra a esa fecha y es constatado en terreno por el supervisor de obra. Los estados de pago requieren el

36 visto bueno, del administrador interno de construcción, que a su vez puede exigir como condición previa a su visto bueno la firma del supervisor de obra. Los mecanismos de pago a los contratistas deben ser ágiles, pues si no éstos cargarán a los precios los costos financieros de las demoras. Estos últimos en proyectos grandes y muy grandes son considerables. Retenciones: Se establecen para cubrir gastos en caso de cierre forzado del contrato. Se acostumbra dejar estas retenciones hasta el término del mismo. Según el trabajo, éstas alcanzan porcentajes del 3% al 15% del valor de cada estado de pago. Al término del contrato se devuelven reajustadas conforme a la inflación del período de retención. Reajustes: Para contratos de menos de 45 días se recomienda no otorgar reajustes de ninguna especie. Sin embargo, para trabajos más largos es necesario reajustar los montos pagados cada vez en proporción a la inflación entre el día de apertura de la propuesta y del estado de pago. Esto debe quedar estipulado en el llamado a propuesta. Los premios y multas: Tienen por objetivo incentivar o castigar a los contratistas según su desempeño. En el caso de los premios, éstos deben estar concebidos de tal forma que su monto sea inferior al beneficio que obtiene el contratante por el buen desempeño del contratista. Sin embargo, el incentivo debe ser suficiente para motivar al contratista a obtenerlo. Por ejemplo, si el hecho de contar con una instalación de producción 30 días antes significa un ahorro de US$ 400.000, es perfectamente lógico fijar un premio de US$ 100.000 para esa meta; o de US$ 3.333 por día de adelanto. Pero en cambio, sería absurdo premiar con US$ 450.000 ese adelanto, pues en dicho caso él premio sería mayor al beneficio obtenido. Por otra parte, la multa debe ser progresiva. Es decir, va aumentando a medida que aumentan los días de atraso. En caso de perjuicios ocasionados por el atraso, debe estudiarse si se le cobrará como multa el total del perjuicio o un porcentaje de él. Ello dependerá de los montos involucrados. En efecto, si estos montos son demasiado grandes y se aplican completos, entonces sólo se logrará encarecer innecesariamente la obra, pues los contratistas se cubrirán de estos costos cargándolos al trabajo. Para evitar estos aumentos ficticios de costos, se pueden adoptar criterios específicos. Como por ejemplo cargar un 50% de los perjuicios como multa. U otro porcentaje que la situación sugiera. Cabe agregar que aunque los perjuicios sean menores y/o no se tenga una visión exacta de su valor, siempre debe existir una multa por retraso, la que puede ir del 0.1% al 0.25% diario respecto al monto total del contrato. No se recomienda eliminar los premios, pues ellos constituyen un incentivo al buen trabajo. Como monto mínimo en caso de no tener otros antecedentes, ellos pueden ser de 0.1% a 0.2% diario respecto al monto total del contrato. Mayores obras: Son faenas necesarias para el proyecto, pero que no forman parte del contrato básico legal por obra vendida que está ejecutando un contratista específico. Por

37 ejemplo, se construye un edificio y se está en la etapa de terminaciones. En visita del arquitecto se ve que los planos no contemplan guardapolvos. El arquitecto estima que esos guardapolvos son necesarios y hay que instalarlos de un tipo que él especificará. Anteriormente a la reunión de terreno los guardapolvos no existían ni en planos, ni en especificaciones, ni en el contrato, ni en ninguna parte. Sin embargo, son necesarios y hay que instalarlos. ¿Cómo se manejará esto administrativamente?, con una mayor obra. Es decir el contratista presentará un presupuesto por el trabajo, el que puede ser aceptado o rechazado por la administración del proyecto. En caso de no aceptación los guardapolvos pueden ser colocados por otro contratista más barato. Sin embargo, como norma general, una buena administración procurará no mezclar diferentes contratistas en una misma zona de trabajo en períodos de tiempo simultáneos. Ello le acarrearía problemas del siguiente tipo: -

Robos de equipos y materiales Rivalidades entre los contratistas Posibles destrucciones de trabajos hechos Dificultad en el cobro de daños Disipación de la responsabilidad de la obra. Etc.

Por lo tanto, en caso de que la administración no llegue a acuerdo de precio con un contratista para una mayor obra, y la zona de trabajo sea específica y estrecha, será necesario estudiar la posibilidad de realizar ese trabajo con un segundo contratista luego que el primero termine lo que a él le corresponde. Las causas de mayor obra más comunes son las siguientes: - Deficiente descripción de las faenas en bases y especificaciones de construcción. Mala calidad de bases técnicas y/o administrativas. - Deficiente calidad de los documentos de fase fundamental. En especial, los planos de ingeniería de detalles. - Interferencias de terreno imposibles de visualizar con anterioridad. - Agregados al proyecto que solicita el dueño o usuario. - Agregados al proyecto que solicitan personas que participaron en las fases original y fundamental. - Modificaciones de insumos por no disponibilidad oportuna. - Demoras en la llegada de equipos y materiales aportados por la administración del proyecto. - Interferencias con zonas ocupadas, con industrias, con elementos en operación, no contempladas en contrato. - Etc.

38 Para evitar mayores obras en trabajos que se sospecha de una mala calidad de ingeniería de detalles, se recurre al agregado de partidas de horas – hombre imprevistos, y otras partidas también a cubo ajustable. Las horas - hombre imprevistos se cotizan por los contratistas suponiendo, por ejemplo, una cuadrilla base de 1 maestro de primera, 1 maestro de segunda, 1 ayudante y 1 operario. Se incluyen las herramientas y equipos necesarios para los trabajos, y materiales fungibles del tipo soldadura, huincha aisladora, oxígeno, etc. El supervisor de obra debe autorizar el uso de estas horas-hombre previo al inicio de la utilización de ellas. El control se lleva mediante un registro especial que se llena diariamente. Finalmente se pagan las horas imprevisto realmente utilizadas. Partidas a cubo ajustable: Consisten en determinados ítems de la propuesta que se pagan en base a lo efectivamente ejecutado en obra. Por ejemplo, se puede incluir una partida llamada "suministro, fabricación y montaje de estructuras metálicas", a cubo ajustable. Entonces, si ya avanzados los trabajos se descubre que por omisión, o error de ingeniería de detalles no se incluyó una escalera de acceso a la plataforma principal, es factible solicitar al contratista que la suministre, fabrique y monte. Luego se cubicará el peso de esa escalera y se cancelará su valor al contratista al precio unitario del ítem específico a cubo ajustable. Es evidente que si para una propuesta de unas 80 ton de estructura metálica se incluye una partida a cubo ajustable como la mencionada, con un máximo de 3 ton es fácil solucionar bastantes errores de ingeniería de detalles. Otra cláusula que también se puede utilizar para evitar la acumulación de mayores obras de trabajo de estructura metálica, es agregar un párrafo en las bases que dice así: "El contratista deberá solucionar problemas de mal diseño y/o de terreno hasta por un 2% del peso total de estructura metálica a montar. En caso de modificación de piezas se considerará el peso del sector modificado. En caso de piezas nuevas se tomará en cuenta el peso total de éstas. Dicho 2% se considera incluido dentro de la propuesta". En general, debe procurarse cubrir todas las actividades involucradas en la obra, dentro de las partidas de la propuesta. Para eso hay que tener un punto de vista muy crítico y tratar de cubrir la mayoría de las deficiencias. Si no es posible, es preferible pedir un mejoramiento de calidad de ingeniería de detalles antes de entrar en un trabajo que se convertirá de seguro en un pequeño contrato básico, acompañado de una gran colección de mayores obras. Las menores obras: Corresponden a partidas incluidas en el contrato básico, pero que después se decide no realizarlas. Por ejemplo, el caso de la construcción de un edificio que tiene un túnel que lo conecta con el Metro. Se ha comenzado el trabajo con un contratista que tiene un contrato para construir el edificio y el túnel. Se espera que al momento de ejecución del túnel, el Metro ya esté funcionando en esa zona. Sin embargo, por falta de fondos, las autoridades decidieron que el Metro no pasará por esa zona hasta diez años más. Entonces, ante esta noticia, se decide no construir dicho, túnel, aunque se terminará el edificio. Esta decisión ocasionará que la administración del proyecto origine una menor obra al contrato que

39 ya tenía en ejecución el contratista. Por un lado, el contratista reclamará que su precio global habría sido otro si hubiere sabido que no se iba a construir el túnel. Por otra parte, la administración del proyecto argumentará que no es posible construir un túnel para un Metro que a lo mejor nunca existirá. Es necesario entonces que la posibilidad de menores obras quede lo más clara posible en la redacción de los contratos de construcción. Ellas son resorte de la administración del proyecto y los contratistas no pueden oponer reclamos al respecto. Esto último debe quedar bien explicado en las bases, pues de lo contrario los contratistas podrían reclamar que el precio de la propuesta habría sido otro en caso que ellos hubieran sabido que se reduciría luego el monto del contrato. 1.3.8 Puesta en marcha Se denomina puesta en marcha al período de rodaje del proyecto, en el cual éste está funcionando con carácter experimental. Durante la puesta en marcha es aún factible introducir modificaciones menores. Es importante que este período de puesta en marcha se realice con toda la carga de trabajo. En lo posible que el proyecto sea sometido a los máximos esfuerzos a que estará sujeto durante su vida útil. Entonces se miden las variables de beneficio del proyecto que lo hacen rentable conforme al estudio de factibilidad. Esto no siempre es posible y depende de las características específicas del proyecto. Para la puesta en marcha se requieren especificaciones de pruebas en vacío y con carga, manuales de operación y mantenimiento. Es común que durante la prueba misma se mejoren o agreguen disposiciones a estos documentos. Previo y durante la puesta en marcha debe proveerse el capital de trabajo que abarca la provisión de todos los insumos necesarios para que el proyecto inicie su funcionamiento. Los costos de puesta en marcha forman parte de la inversión del proyecto. 1.3.9 Operación La operación forma parte del proyecto si se considera que el objetivo de éste es conseguir una rentabilidad económica o beneficio social, el que no se puede saber si se consiguió o si se está alcanzando mientras el proyecto no esté en operación. Por otra parte, el administrador de proyectos tiene al proyecto en observación durante su operación por un tiempo suficiente para saber si se están cumpliendo los objetivos iniciales, cuáles son los defectos ocasionados y qué mejoramientos se podrían introducir en futuros proyectos que tuvieren similitud. El costo de la operación no se considera en general como parte de la inversión para realizar el proyecto, aunque es parte integrante de los estudios de factibilidad. El manejo de la operación no forma parte de las funciones del administrador de proyectos. En efecto, esta etapa ya es responsabilidad del dueño o usuario. Sin embargo, el administrador de proyectos atenderá aquellas peticiones del usuario durante la operación que se estime que son

40 aspectos que forman parte del proyecto. El manejo de esto queda a criterio del administrador de proyectos. 1.4

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

En este punto se explicará lo que es la administración de proyectos. Se comenzará por definirla, luego se describirán las actividades básicas de ella y finalmente las organizaciones típicas que se utilizan para el desarrollo de los proyectos. 1.4.1 Conceptos básicos El concepto antiguo de administración implicaba que todas aquellas personas que coordinan trabajos son administradores. En el caso de la administración de proyectos la coordinación está ligada muy estrechamente a la definición de proyecto. En otras palabras, la coordinación forma parte del proyecto mismo y sin ella el proyecto no es proyecto. Además de coordinar, los administradores realizan otras actividades típicas y básicas. Administración de Proyectos es un conjunto de actividades ejecutadas por una administración general del o los proyectos que tiene objetivos de calidad, eficiencia y rentabilidad. Realiza por sí misma o con ayuda de terceros tareas de planificación, programación, organización, coordinación, acción, control, análisis de resultados, comparación con pautas preestablecidas en planes y programas. Cuenta con una organización ejecutora de proyectos. Como primera condición se establece la existencia de una administración general de proyectos. Esta es reconocida por todos los participantes como tal y dispone de la autoridad suficiente para actuar con una coordinación especial. Para que se pueda hablar de administración de proyectos es necesario que exista una organización ejecutora de proyectos y proyectos en curso. La figura No 1.16 muestra un diagrama simplificado del proceso de administración de proyectos. Por lo tanto, no basta con coordinar actividades para ser considerado un, administrador de proyectos, sino que es necesario actuar de acuerdo al diagrama de la figura No 1.16.

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Este proceso, realizado a conciencia, con la tecnología adecuada y los conceptos claros, garantiza en condiciones normales el éxito de los proyectos. El planeamiento: Es el primer paso y se refiere a la fijación de objetivos y planes acerca de cómo conseguirlos. Se trata de modificar cierta situación actual para obtener una deseada situación futura. La organización: Pretende juntar actividades afines y definir tareas comunes tendiendo a la división del trabajo. Así se forman equipos con objetivos, funciones y actividades diferentes unos de otros. Ello da lugar a organigramas y definiciones de cargos específicos. Se establecen liderazgos, relaciones de jerarquía y comunicación. La Programación: Es más específica y coloca en el tiempo actividades de un proyecto específico de una manera lógica, real y por lo tanto más fácilmente controlable. Ella da origen a programas de proyectos en que se utiliza la técnica más adecuada según el caso. En el capítulo No 2 se dan mayores detalles acerca de este punto. La coordinación: Significa sincronizar las actividades de manera que todas ellas apunten de una manera racional y eficiente a lograr los objetivos generales de la administración general. El capítulo No 4 estudia más en profundidad este tema. La acción: Está constituida por decisiones específicas que significan cambios de la situación que hay hasta ese momento (parcial o total) para corregir o mejorar el proceso de ejecución del o los proyectos. El capítulo No 4 aclara mejor este punto. Control y análisis periódicos de resultados: Este finalmente controla el desarrollo de los acontecimientos, compara planes y programas con realidades parciales y totales. Garantiza el

42 éxito de la gestión. El capítulo No 3 explica lo que es y cómo se hace el control de proyectos y el capítulo No 4 se refiere al análisis de resultados. Es importante antes de pensar en un sistema de administración de proyectos darse cuenta de la envergadura de la labor que se requiere. Es preciso definir inicialmente con claridad meridiana la cantidad de proyectos que se va a administrar y el tamaño de ellos conforme a clasificaciones dadas anteriormente. En general ellas se refieren al año calendario como unidad de tiempo. Esta primera aproximación sin duda que influirá en los tipos de organización y administración a utilizar. Por ejemplo, una empresa que desarrolla 200 proyectos no relevantes, 50 proyectos pequeños, 25 proyectos grandes y 1 proyecto muy grande en un plazo de 2 años, necesita una cierta organización y tipo de administración para satisfacer ese requerimiento. Por supuesto que la organización y administración de esa empresa no será igual a la de otra que realizará en total 2 proyectos muy grandes en los próximos 5 años. Otro factor de importancia es la cantidad de trabajo específico y puntos de vista relativos a proyectos de la empresa que administrará proyectos. Existen las grandes empresas de proyecto a nivel internacional que toman contratos llave en mano y se encargan de las fases original, fundamental, de ejecución material y puesta en marcha. Estas empresas tienen su organización especial y sus sistemas especiales de administrar. También existen las empresas de ingeniería. Es decir, que se encargan de realizar hasta la ingeniería de detalles nada más. Ellas se organizan y administran de manera diferente. Por otra parte, la empresa constructora que se preocupa de la fase de ejecución material del proyecto tiene su estructura propia distinta de las demás. En la figura No 1.17, se resumen en un cuadro las posibilidades que se encuentran en la práctica.

43 Se aprecia en la figura No 1.17 que el caso más simple es el de Empresa tipo A que se encarga sólo de estudios de factibilidad. El más completo y complejo es el E, en el que la Empresa se preocupa del proyecto desde su nacimiento hasta el término de la puesta en marcha. El caso aún más general es aquel en que el dueño del proyecto es quien ejecuta directamente las fases original, fundamental, adquisiciones y construcción. En cualquier caso, siempre intervendrán los administradores de proyecto que se indican en la Figura No 1.19. El sistema funcionará óptimamente sólo en el caso que exista una administración general, reconocida por todos, que actúa como tal. Por lo tanto, se tiene un abanico de posibilidades de diferentes tipos de organización atendiendo a cómo se combinen los factores de cantidad, tipo de proyecto y relación Empresa-Proyecto recién descritos. Los casos más tipificados son aquellos en que se administra gran número de proyectos no relevantes, pequeños y medianos con manejo de todas las etapas y aquellos de administración de un proyecto muy grande, o grande también con manejo de todas las etapas. 1.4.1 Organización Organizar significa dividir el trabajo, establecer grupos de actividades relacionadas operativamente y grupos que realizan tareas afines entre sí. Implica también definir relaciones entre el personal, establecer liderazgos e implementar procedimientos y recursos. Todo ello dirigido a obtener acciones organizadas para conseguir objetivos predeterminados en una planificación previa. Por eso es preciso planificar antes de organizar. Luego de elaborados los planes específicos se procede a estructurar grupos y relaciones de responsabilidad, lo que queda reflejado en organigramas. Una vez que está clara la estructura necesaria para conseguir los planes, viene otra etapa de implementación física en la que se resuelven los problemas ambientales para materializar la organización. En general los individuos pertenecientes a la organización tienen una motivación oficial dada por el deseo de conseguir los fines de la Empresa. Por otro lado existe otra motivación personal que consiste en su desarrollo y satisfacción como individuos. Esta dualidad de intereses va desde el presidente de la organización al último operario. Es necesario que ambos intereses coexistan armónicamente para el éxito del sistema. En el caso de organizaciones ejecutoras de proyectos, en ocasiones, el único fin de ellas son los proyectos. En otras forman parte de organizaciones más extensas que tienen otros objetivos. Así, por ejemplo, existen plantas químicas, de recursos básicos, minas y otras que tienen programas de expansión muy largos y regulares en el tiempo. Por eso estas Empresas necesitan dentro de su organización general una subestructura ejecutora de proyectos. Aquí se darán pautas generales básicas que son una guía acerca de las funciones que no pueden ser ignoradas para lograr eficiencia en el desarrollo de proyectos. La Figura No 1.18 muestra un esquema organizativo básico.

44 Siempre existirá un dueño del proyecto que es normalmente el que provee los recursos financieros para imp1ementar todas las fases del proyecto y luego de terminada la fase material manejará la operación del proyecto. Sin embargo, en grandes empresas es común encontrar el caso que el dueño y los administradores son personas de la misma empresa, pues ella tiene también una organización especial ejecutora de proyectos. En este último caso el administrador del proyecto considera como dueño del proyecto al futuro usuario dentro de la empresa. En efecto, por ejemplo, si se está realizando un proyecto de ampliación de una planta eléctrica existente que pertenece a una planta mayor, entonces el dueño del proyecto o usuario será el Superintendente de la planta eléctrica en cuestión. El dueño del proyecto o usuario debe autorizar en primer lugar los límites iniciales del proyecto y luego todas las variaciones posteriores de dichos límites. En la figura No 1.18 se ve que luego del dueño o usuario viene un administrador de proyectos y a continuación un administrador del proyecto específico. Esto que se muestra es el caso más común en organizaciones de proyecto; sin embargo, es factible para casos particulares que exista sólo el administrador del proyecto, quien se entiende directamente con el dueño o usuario.

Cabe mencionar en este punto que los proyectos normalmente tienen varios administradores. En efecto, mientras se llevan a cabo las fases original y fundamental, hay un administrador interno de ingeniería; al iniciarse la etapa de construcción, hay un administrador interno de construcción. Es común también que el dueño o usuario designe una persona como administrador por parte de él. Por otra parte, los contratistas de ingeniería y construcción también disponen de administradores del proyecto. La figura No 1.19 esquematiza esta situación mostrando las relaciones entre los administradores del proyecto. Estas últimas se han dividido en relaciones formales e informales. El administrador del proyecto mantiene relaciones formales con todos menos con los contratistas de ingeniería y construcción, que son manejados por administradores internos específicos. En caso que estos últimos no existan, entonces todo el trabajo lo hace el administrador del proyecto.

45 Al hablar de relación formal se quiere decir dependencia directa, aprobación de pagos, instrucciones concretas.

Al decir relación informal se entiende por conversaciones y consultas relativas a cambios menores que deben ser ejecutados con agilidad sin implicar cambios en costo o tiempo de ninguna fase del proyecto. Características principales de los administradores de proyectos. -

Manejan el costo de los proyectos a su cargo. Tiempo de los proyectos a su cargo. Calidad de los proyectos a su cargo. Rentabilidad de los proyectos a su cargo. Alcance de los proyectos a su cargo. Recursos de los proyectos a su cargo.

En general, estas variables son manejadas por ellos a la vez interrelacionando sus efectos y tomando las acciones necesarias para mantener un equilibrio que permita el desenvolvimiento armónico de los proyectos y del grupo que está interviniendo en su desarrollo. Ambos equilibrios son dependientes entre sí. Los administradores de proyectos obtienen buen trabajo del personal. Saben manejar correctamente los problemas. Lograr resultados de calidad, costo y tiempo adecuados. Son hábiles en las técnicas de toma de decisiones. Para lograr lo anterior, el administrador de proyectos tiene profundos conocimientos de relaciones humanas, de técnica de reuniones y de técnicas de manejo de personal. En general él

46 delega funciones y actividades, pero ello no significa que desconozca cómo hacer el trabajo específico. Al contrario, es normalmente un ingeniero de mucha experiencia y calidad que sabe manejar los factores humanos y técnicos de modo de obtener resultados exitosos para los proyectos. Los administradores de proyectos son personas con experiencia en desarrollo de proyectos, incluidas su fase original, fundamental y de ejecución material. En especial este último aspecto es muy importante, pues aquellos individuos sin experiencia práctica de terreno no conocerán la manera más sencilla de hacer las cosas. Cualquiera que sea el tipo de empresa que esté trabajando en proyectos, ella deberá tener una organización específica cuya estructura dependerá de la clase de trabajo que la empresa ejecute en relación a los proyectos. En la figura No 1.17 se describieron las relaciones usuales empresa-proyecto. Lógicamente, la organización de una empresa clasificada A en dicho cuadro será diferente a aquella clasificada B, C, o D, etc. La figura No 1.20 muestra un tipo de organización válido para un caso general del tipo E, constituido por una empresa que es responsable del proyecto desde su origen hasta la puesta en marcha. En este organigrama la coordinación es garantizada por el administrador general de proyectos, los administradores de proyectos específicos y los administradores internos de ingeniería y construcción. Ellos cuentan con la jerarquía y recursos necesarios para asegurar el éxito de su función.

47 En algunas organizaciones se tiende a juntar las áreas de control de proyectos y de apoyo administrativo. Ello es factible y conveniente sólo si el jefe general del área así formada (técnica-administrativa) es un profesional de formación técnica con énfasis en ejecución de proyectos y cualidades administrativas. No el caso contrario de un profesional administrativo con algunas cualidades técnicas pero que no conoce en profundidad el desarrollo desde su origen de la ingeniería y construcción de un proyecto ni domina las disciplinas al respecto. Cabe destacar que lo esencial del organigrama mostrado es la existencia de un administrador general, de administradores específicos de proyecto y de administradores internos de ingeniería y construcción. Hasta ahora se ha mostrado el caso de una empresa que desarrolla el proyecto completo. En caso de que se ejecute sólo la ingeniería de proyectos, o la ingeniería y adquisiciones, o sólo la construcción, o se piense subcontratar estos aspectos, ello originará organigramas diferentes. Cada caso deberá estudiarse conforme a sus características particulares. El organigrama mostrado en la figura No 1.20 sirve de base o a lo menos de guía. Por ejemplo, para una empresa que es del tipo C de la figura No 1.17, es decir, que ejecuta sólo la parte ingeniería, un organigrama sugerido sería el de la figura No 1.21. Se aprecia una gran similitud con el organigrama base-general. Las principales diferencias son: - No existe el área de construcción. - El área ingeniería tiene dependencia directa de los administradores de proyecto fase original y fundamental. Esto es así porque en este tipo de empresa en ocasiones es conveniente formar grupos de trabajo dedicados a un solo proyecto. Ello no es inconveniente para que una sub-área específica de ingeniería atienda varios proyectos a la vez. Ello deberá ser flexible de modo de resolver en la mejor forma la carga de trabajo de la firma. Para eso es posible trabajar haciendo depender el área ingeniería directamente del administrador general de proyectos y para proyectos específicos asignar grupos de trabajo a cargo de administradores de proyectos.

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Atendiendo al tamaño de la empresa puede simplificarse el organigrama. Por ejemplo, para tamaños muy pequeños de empresa las funciones de personal, planificación y relaciones públicas son realizadas directamente por el gerente general. Por otra parte, si son muy pocos los proyectos a manejar, y de tamaño medio a muy chico, basta con un administrador de proyectos que realiza la mayor parte del trabajo del área de control proyectos y de servicios administrativos. En el caso de firmas del tipo H de la figura No 1.17, dedicadas sólo a la fase de construcción, el organigrama será el base de la figura No 1.20 con variaciones mayores. Ello se debe a que la fase de construcción es prácticamente la etapa final del desarrollo del proyecto y por eso requiere prestar un tipo diferente de atención a las fases anteriores. A estas empresas les interesa básicamente realizar buenos estudios de propuestas y construir los proyectos en forma eficiente técnica y económicamente. Entonces se agrupan en forma diferente las funciones del organigrama base de proyectos para cumplir los objetivos señalados. En consecuencia, la estructura resultante de la figura No 1.22 reúne las funciones de servicios administrativos en un área especial. Las funciones de control técnico se distribuyen en las áreas de terreno y servicios. Ello permite, ya que se está en la fase final de los proyectos, un organigrama más sencillo. Por supuesto, el organigrama de una empresa constructora toma múltiples formas a la de la figura No 1.22. Esto dependerá de factores tales como las preferencias y carácter del dueño de la empresa, las personas pertenecientes a la firma, relaciones de parentesco, socios integrantes, etc. Sin embargo, es necesario cumplir siempre las funciones básicas descritas.

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1.4.1 Distribución de documentos El proyecto es un conjunto de actividades coordinadas en un desarrollo planificado y disciplinado que pretende constantemente utilizar las mejores técnicas y teorías vigentes. Ello también dentro de la definición lleva implícito todo un proceso informativo teórico inicialmente y luego de comparaciones de realidades con teorías. Del concepto de proyecto se ve la relación estrecha que hay con coordinación, información y, por lo tanto, con comunicación. De ahí la importancia que tiene para la buena marcha del proyecto el contar con un sistema adecuado de comunicaciones e informática. Un punto al que debe prestarse atención especial, entonces dentro del contexto general del sistema informático utilizado, es la distribución de documentos del proyecto, la que es definida y controlada por la administración. La figura No 1.23 muestra un sistema global de distribución. Se observa que ello va unido lógicamente a lo establecido en los organigramas base. Para establecer básicamente lo que cada cual hace con la documentación, se utiliza una simbología sencilla en la que: E
Emisión del documento. R
Recepción de copias. Au
Autorización. As
Asignación de personal. D
Distribución. Auc
Autorización clasificada. Esta última nomenclatura requiere de explicación adicional. Esta se dará a través de un ejemplo. El caso del ítem 17, contratos de ingeniería y construcción, éstos son emitidos por el administrador interno de ingeniería o construcción, respectivamente. Luego los recibe el administrador del proyecto, quién, para montos de contratos entre ciertos límites (p. Ej US$ 30.000 máximo), puede autorizar directamente sin requerir mayor trámite. En ese caso, el administrador general y el dueño sólo reciben una copia del contrato. Si el monto es mayor (p. ej. entre US$ 30.001 y US$ 300.000) requiere la autorización del administrador general además de la del administrador de proyectos. Y si el monto es superior necesita el visto bueno del dueño del proyecto.

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En general, la filosofía de distribución y autorizaciones dependerá de la estructura de cada organización. Lo importante es que existan cuadros de referencia similares al de la figura No 1.23 y conocidos por todos los administradores para que 1o apliquen y se hagan responsables de ello.

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1.4.4. Archivo del proyecto Los límites de alcance, costo, tiempo, calidad y rentabilidad del proyecto, los planes, estrategias, programas, la proyección y realidad de inversiones, los cambios, los presupuestos, etc., deben estar perfectamente archivados. Es necesario ordenar lo que interesa de manera que sea posible analizar de la globalidad al detalle. Los archivos deben permitir aproximarse al proyecto a la distancia para luego si se desea acercarse todo lo que se desee.

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La figura No 1.24 detalla los principales documentos que van a cuatro archivos básicos: Archivo Archivo Archivo Archivo

1: Fases original y fundamental. 2: Adquisiciones. 3: Construcción y Puesta en Marcha. 4: General.

Todos los archivos son manejados por la administración general. Ellos se refieren a lo específico de un proyecto. La organización ejecutora tiene otros archivos más generales en relación a proyectos, tales como planos, especificaciones, manuales internos, etc. El archivo general o archivo "O" responde preguntas generales del proyecto respecto a límites, costo, fechas de etapas, suspensiones, etc. Los archivos de fases original y fundamental, adquisiciones, construcción y puesta en marcha o archivos 1, 2 y 3 permiten adentrarse hasta donde se quiera en los detalles del proyecto.

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CAPITULO 2: PLANIFICACIÓN y PROGRAMACIÓN CONTENIDO 2.1 Planificación 2.2 Programación 2.2.1 Programación de un proyecto específico 2.2.1.1 Programas master 2.2.1.2 Programas Gantt 2.2.1.3 Programas flecha-actividad 2.2.1.4 Programas nodo-actividad 2.2.1.5 Programas Pert 2.2.1.6 Programas CPM 2.2.1.7 Sistemas computaciona1es 2.2.1.8 Elección de método 2.2.2 Programación de muchos proyectos 2.2.2.1 Métodos prácticos 2.2.2.2 Uso del computador

54 PLANIFICACIÓN y PROGRAMACIÓN Si bien es cierto que el administrador de proyectos no estará encargado de confeccionar él mismo un programa específico, también lo es que deberá constantemente estar revisando programas y tomar decisiones en base a comparaciones de programas con realidades. El administrador de proyectos deberá participar en las esferas de decisión que atienden la planificación desde un punto de vista superior al de la programación de proyectos específicos. Por otra parte, es necesario estar en buena posición para discutir planes, programas y entender las variables y posibilidades en juego. También se necesita visualizar la calidad o mala calidad de estos programas. Para lograr estos objetivos deben conocerse en detalle las principales técnicas existentes.

2.1 PLANIFICACIÓN Se entenderá por planificación a la fijación de metas y objetivos con un métodos para alcanzarlos, estrategias, organización, sistemas, recursos y medios de coordinación, control, acción y análisis de resultados. Es necesario decidir lo que va a realizar en sucesivos períodos y cómo se llevará a la práctica de manera de avanzar por caminos seguros que saquen buen partido a las oportunidades de las situaciones presente y futuras. Al decir fijación de objetivos se entiende objetivos inmediatos, sucesivos y finales. Metas parciales y finales. El planeamiento debe dar origen a planes concretos de acción que consideren la realidad de la situación interna y externa. Para el caso de la planificación de proyectos, se responden preguntas como: ¿Qué proyectos se realizarán en el período de corto plazo (l a 5 años)? ¿Por qué y para qué? ¿Qué proyectos se realizarán en el largo plazo (más de 5 años)? ¿Por Qué y para qué? ¿Cuánto dinero se gastará en proyectos este año? , ¿el próximo? , ¿en el quinquenio? , ¿con qué objeto? ¿Cuál será la rentabilidad de los proyectos? ¿Ingresos por proyectos? , ¿cuántos? , ¿cómo se distribuyen? ¿Qué personal se necesita el próximo período?, ¿qué otros recursos se necesitan? ¿Cómo será la curva ocupacional en el quinquenio de personal interno para proyectos? ¿Cuáles son los objetivos de la organización? ¿Cómo será el crecimiento de la organización? ¿Qué problemas externos afectan a la organización? , ¿internos? ¿Cómo hacer que la organización se defienda mejor de los problemas? ¿Cómo ayudan los proyectos a la organización?, ¿cuáles son sus efectos a través del tiempo? ¿Cuál es la relación entre los planes generales de la organización y los proyectos? ¿Qué otros proyectos se podrían iniciar beneficiosamente a futuro? ¿Cuánto dinero se puede utilizar para proyectos?, ¿qué otras alternativas hay? etc.

55 Lo importante de la planificación es saber siempre donde se está, hacia dónde se va, por que se va hacia allá, cual es el mejor camino entre los existentes para llegar, y por qué ese camino es el mejor.

Los proyectos deben encajar armónicamente en los planes de la organización, siendo una consecuencia lógica de estos planes. Las oficinas de planificación a nivel superior tienen una relación cercana con el proceso de desarrollo de proyectos. Ellas están verificando los resultados de la gestión periódicamente. En general no participan en la administración directa de proyectos, pero conocen bien los objetivos de éstos. Tienen entonces los administradores de proyectos a buenos jueces de su actuación dentro de las oficinas de planificación. Por lo tanto, el administrador de proyectos debería enviar siempre una copia de los informes mensuales de resultados de la gestión a las oficinas de planificación involucradas en su trabajo. El caso normal es que estas oficinas de planificación tengan una relación muy directa con el proceso de asignación de fondos para proyectos, pues ellas manejan el planeamiento general. Es necesario entonces que tomen sus decisiones con los mejores antecedentes posibles. Por eso es que los administradores de proyectos envían a éstas datos de presupuestos actualizados, de diferencias en límites de los proyectos y otros datos para mantenerlas informadas de lo que está aconteciendo con los planes previamente formulados y de cuyo desarrollo forman parte los proyectos. 2.2 PROGRAMACIÓN La programación de proyectos es la colocación secuencial de actividades y eventos antes de su realización en el tiempo de una manera técnicamente lógica y que tiene un grado razonable de exactitud con lo que acontecerá en la realidad. Incluye la asignación de duraciones a cada actividad y el cálculo de la duración total del proyecto también dentro de límites razonables de precisión. Estas actividades son situadas en el tiempo de manera que a cada una de ellas se le determine sus fechas de inicio y de término. Para lograr el ordenamiento de actividades de una manera técnicamente lógica es necesario disponer de información acerca de rendimientos de mano de obra, equipos, materiales, costo y tiempo. Por otra parte, los programas de proyectos son controlados periódicamente y existe un sistema que permite conocer la historia pasada de avance del programa a través del tiempo. Debe quedar alguna constancia de las reprogramaciones, como medida administrativa que tiende a mejorar la calidad de futuros programas y el sistema. En general, las técnicas de programación clásicas se refieren a un solo proyecto. Se daba por entendido que para programar muchos proyectos simplemente se repetían las técnicas para uno solo. Sin embargo, aunque ello es aplicable, también es útil agregar otras técnicas para llevar muchos proyectos a la vez sin perderse en bosques de barras y números.

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2.2.1 Programación de un proyecto específico La primera característica que debe poseer el programa de un proyecto, y la más importante, es su razonable realidad. El programa debe contener las actividades efectivas que se efectuarán. Este es el punto de partida para que sea práctico. El desglose de partidas debe ser en primera instancia sencillo, absolutamente lógico y completo. Por y complicado que sea el proyecto siempre es posible dividirlo inicialmente en no más de treinta grandes actividades fácilmente visualizables en un programa general que se denominará “ Master “, cuyas características principales se explican en el punto 2.2.1.1 y en la figura No 2.1. Posteriormente se podrá, a su vez, si se considera necesario, subdividir algunas o todas esas actividades en otras sub-actividades en el número que se desee y disponer de un gran programa formado por 30 subprogramas. Sin embargo, generalmente el programa más útí1 para administrar será el "sencillo", programa inicial de no más de 30 grandes actividades. Es conveniente separar las actividades del "Master" en dos grandes fases: Fase Fundamental: Fase Original Fase Fundamental Fase Material: Adquisiciones Construcción El grupo Adquisiciones se programa en el Master mediante una simbología especial, cuya nomenclatura está indicada en el formato. El Master servirá como el principal medio de control del proyecto. Durante el desarrollo de los proyectos actúan equipos interdisciplinarios en que trabajan diversos especialistas. Cada especialista tiene más interés en el éxito de su especialidad que en el éxito del proyecto en general. En cambio, a la administración del proyecto le preocupa el éxito general. El área de control proyectos, que presta servicios, desea también la consecución de objetivos de tiempo y avance. Para alcanzar esos objetivos se necesita que el desglose de partidas o actividades elementales sea coincidente con lo que ocurrirá realmente. Ello no podrá predecirse con cierta exactitud sin disponer de programadores experimentados, capaces, profesionales de la actividad y conocedores a fondo del proyecto que programan y controlan. Los especialistas de ingeniería y construcción que ayudan al programador normalmente tendrán un interés relativo en el plan general. Por eso la información es obtenida por lo general con mucho apuro por el programador, pues él, en el fondo, les está quitando tiempo a esas personas de su actividad normal. Por lo tanto, el programador debe en lo posible hacer consultas bien específicas y localizadas a los especialistas de ingeniería y construcción, referidas a un desglose de actividades creado

57 por él pero conversado y modificado con los especialistas en base a su calidad, experiencia, conocimiento del terreno y del proyecto en cuestión. Las consultas y aclaraciones con los especialistas constituyen un aspecto esencial y continuo en el trabajo de programar y controlar proyectos. Por eso el programador de proyectos debe contar entre sus cualidades personales el poseer un buen nivel de relaciones humanas que le permita mantener en niveles amigables y de mutua comprensión las comunicaciones con los diversos participantes del proyecto. 2.2.1.1 Programa Master Por grande y complicado que sea el proyecto, siempre es posible desglosarlo en 30 actividades globales. En la figura No 2.1 se acompaña un programa ejemplo desarrollado con un proyecto. En este se resume información necesaria para administrar el proyecto. También como documento de análisis para los ejecutivos del proyecto, el formato es práctico y conviene destacarlo como parte de informes periódicos del proyecto. Es necesario incluir también cuadros de insumos versus tiempo, inversiones, parámetros de horas-hombres, planos, etc., y comentarios críticos de la situación. Como se puede ver en la figura No 2.1, el Master contiene lo siguiente:

























Autor Fecha confección por primera vez Fecha de actualización Nombre del proyecto. Código Monto total de inversión Monto inversión ingeniería. % ponderación. Monto inversión adquisiciones. % ponderación. Monto inversión construcción. % ponderación. Avance global fases original y fundamental. Avance global adquisiciones Avance global construcción Avance a la fecha de cada actividad. Reprogramaciones de cada actividad. Duración de cada actividad. Avance ultimo mes de cada actividad. Programa de adquisiciones principales. Importaciones más importantes en curso. Contratistas de ingeniería, monto de los contratos, cubicaciones en HH, avances en dinero ya pagado. Proveedores principales, montos de los pedidos, cantidades solicitadas, dineros ya cancelados. Contratistas de construcción, monto de los contratos, cubicaciones globales, montos pagados Avance global ponderado para todo el proyecto. Curva de avance de ingeniería. Curva de avance de adquisiciones.

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Curva de avance de construcción. Resumen montos contratos pedidos y dineros pagados. Datos varios del proyecto.

Estos programas Master para que funcionen eficientemente necesitan de gran disciplina en su confección y mantenimiento. Aspectos más importantes a considerar en un programa MASTER a) El desglose de partidas de fase original, fundamental y adquisiciones: Se confecciona al comienzo del proyecto en conjunto con el coordinador interno de ingeniería. Se estiman también conjuntamente las duraciones de actividades. b) El desglose de actividades de construcción: Se inicia lo mejor que se pueda y se va mejorando en la medida que se conoce mejor el proyecto, lo que se producirá gradualmente con el avance de las etapas de ingeniería. Es necesario y conveniente trabajar conjuntamente con los especialistas de construcción. c) Respetar siempre la nomenclatura: En especial el sistema de representación de duración total, avance último mes, avance total a la fecha, reprogramación y recibido u ordenado conforme. No es correcto borrar completas las barras o anotaciones anteriores cada vez que se actualiza. Es necesario reprogramar mediante la nomenclatura explicada. Sólo así es posible detectar las variaciones y solicitar las explicaciones correspondientes, las cuales, según su validez, podrán dar lugar a diferentes tipos de acciones a tomar por el administrador del proyecto. d) Utilización de datos para los recursos: Estos pueden ser reales o estimados, es necesario incluir las dos cifras en los recuadros previstos para esos efectos. Las cifras estimadas pueden ir con una pequeña "E" a continuación. Las diferencias entre las estimaciones y la realidad conducen a acciones que tienden a mejorar para futuros proyectos las causas de malas estimaciones. e) Actualizar el programa: Se debe hacer completamente por lo menos una vez al mes una actualización que necesita ir acompañada de un informe que explique: -

Discordancias Destaque los principales logros Muestre los problemas encontrados Analice y relacione los aspectos de:
Costo
Tiempo
Avance
Calidad
Rentabilidad.

59 f) La información base: En lo posible obtener la información base de las sucesivas actualizaciones del Master, y de otros documentos que tengan un responsable definido, por ejemplo: -

Estados de pago de contratistas Avances físicos informados por documentos escritos de proyectistas y constructores Contratos de ingeniería y construcción Informes contables de egresos reales en el período Informes de situación actual de adquisiciones provenientes de los encargados de dicha gestión planos ya autorizados oficialmente del proyecto Planos preliminares Especificaciones y manuales ya emitidos, etc.

Sin embargo, es también necesario mantener canales de comunicación abiertos y fluidos con personal de ingeniería, adquisiciones, construcción contabilidad, finanzas y dueños de proyectos, de manera de comparar la información escrita con lo expresado verbalmente por las personas en relación a las diferentes situaciones que se presentan durante el desarrollo de proyectos. g) Curvas de avance real mensual: Es preciso llevarlas mes a mes en las fases original, fundamental, adquisiciones y construcción, las que se van dibujando en el Master. Estas curvas grafican el avance real de cada una de estas especialidades, el cual es calculado por el programador. Los gráficos reales se comparan en cada informe con la curva programada que es confeccionada de inicio a fin del proyecto. Para los avances programado y real del proyecto considerado en su totalidad se procede de manera similar. h) Montos de inversión total del proyecto: Los montos de las fases original, fundamental, adquisiciones y construcción se anotan en los recuadros dispuestos para eso. Se procura colocar siempre la mejor cifra disponible al momento y cuando se modifiquen las cifras es preciso volver a analizar los factores de rentabilidad del proyecto y tornar las acciones que de este análisis se desprenden corno perentorias. Hay que tener cuidado al modificar los montos de inversión, de cambiar también las ponderaciones financieras y actualizar el presupuesto del proyecto en los ítem respectivos. i)

Programas resumidos del Master: Estos apoyan su fundamento en otros subprogramas todo lo detallado que se quiera de las fases original, fundamental, adquisiciones y construcción.

j) Presentación del Master: Es posible utilizar más de una hoja para el Master, según el proyecto de que se trate. No se recomienda, por ejemplo, el uso de más de 3 hojas, en cuyo caso es conveniente incluir fases original, fundamental y adquisiciones en una hoja

60 y dejar 2 hojas para construcción. Lo anterior es sólo un ejemplo, pudiendo ser distribuidas las hojas y etapas corno mejor se adapte al proyecto. k) El Master como un resumen práctico de información: Esta es manejada por los administradores y no se debe ser considerada corno una herramienta única y autosuficiente, sino que es un compendio en el que se ha concentrado mucha información del proyecto. 2.2.1.2 Programas Gantt El programa Gantt consiste en la graficación secuencial con barras horizontales en un calendario cuya unidad de tiempo pueden ser horas, días, meses, u otra que se requiera. La figura No 2.2 muestra un gráfico tipo Gantt.

Estos gráficos son muy prácticos para la programación de un trabajo de no más de 50 actividades, o en caso de mayor número debería desglosarse en actividades más globales de modo de no sobrepasar dichas cifras. Este tipo de gráfico requiere de un estudio detallado para verificar que las partidas de la obra y partes de ella estén perfectamente coordinadas entre sí. Nonna1mente en estos programas Gantt se lleva también en el interior de las barras la cantidad de obra ejecutada. Conviene utilizar la simbología de barras que se explica en el punto No 4.6.2. El gráfico Gantt no indica las dependencias o interconexiones entre las actividades ni la relación entre unas actividades y otras. El gráfico Gantt permite llevar un control de avance versus tiempo por barras, conforme a las explicaciones del punto No 4.6.2.

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2.2.1.3 Programa Fecha-Actividad En este tipo de programación cada “tarea individual” se representa por una flecha. Las longitudes de las flechas no tienen significación alguna, pero la punta de cada flecha indica un sentido. Tanto el comienzo como el final de cada flecha debe ir encerrado en un círculo y se denominan acontecimiento de inicio y acontecimiento final. El círculo es un nodo que representa un acontecimiento.

Para cada actividad es necesario resolver las siguientes interrogantes: ¿Qué actividades deben terminar antes de su comienzo? ¿Cuáles son simultáneas a ella? ¿Qué actividades deben ejecutarse luego? La respuesta a estas interrogantes deben resolverse para todas las actividades, y se recomienda proceder sistemáticamente con un cuadro similar al ilustrado en la figura No 2.3.

Representación de una actividad: Cada flecha representa una actividad y cada actividad debe estar representada por una sola flecha. Las flechas se dibujan de izquierda a derecha. Actividad Predecesora (ascendiente): Es aquella actividad que es necesario que esté terminada para que se inicie una actividad posterior. Actividad Sucesora (descendiente): Esta requiere que otra actividad esté lista para que ella se inicie. Esa otra es a su vez la Predecesora o ascendiente.

62 Sucesoras de un acontecimiento de inicio: Es toda actividad que no tiene actividades predecesoras. Predecesoras de un solo término: Las actividades que no tienen actividades sucesoras.

Actividades ficticias: Sirven para representar una relación lógica o relación de parentesco dentro de la malla. Debe evitarse el uso innecesario, siempre que se pueda, de estas actividades. Estas actividades tienen duración y costo cero y se representan por flechas segmentadas. Los nodos deben numerarse de tal modo que cada actividad vaya de nodos numerados de menor a mayor. Esto se puede conseguir procediendo a numerar de izquierda a derecha, pero según ejes verticales. Fecha de comienzo más temprano de una actividad: Es la fecha en la que una actividad tiene su primera oportunidad de ser comenzada, una vez cumplidas las condiciones establecidas para las actividades predecesoras. Fecha más temprana de termino: Corresponde a la fecha más temprana de inicio mas la duración estimada de la actividad. Fecha más tardía de término de una actividad: Corresponde a la última oportunidad de ella para ser finalizada sin que afecte la fecha de ocurrencia del acontecimiento de término. Fecha más tardía de comienzo: Es la fecha correspondiente a la fecha más tardía de término menos la duración estimada. Intervalo de flotamiento: Corresponde al período de tiempo entre dos fechas límites en que puede ocurrir un acontecimiento. Holgura total: Es la cantidad de tiempo que tiene una actividad o un camino para postergar su inicio, su término o aumentar su duración de tal modo de transformar estas actividades en críticas. Es lo que se puede atrasar la actividad sin atrasar la obra.

63 Holgura libre: Es la cantidad de tiempo con que cuenta una actividad o un camino que le permite postergar su inicio, su término o alargar su duración sin que afecte el inicio más temprano de sus actividades sucesoras. Es lo que se puede atrasar una actividad sin atrasar las actividades siguientes. Camino crítico: Es aquel formado por todas las actividades de holgura total cero entre el acontecimiento de inicio y de término. El camino crítico determina el plazo de la obra. Para acortar este plazo total se deben analizar en detalle inicialmente las actividades críticas. Es importante que en el diagrama de flechas se hayan considerado todas las restricciones de recursos, de mano de obra, de equipos, administrativas y de seguridad. Todos estos factores tienen que ser analizados a fondo para lograr descomponer el proyecto en actividades primarias que sean representativas de la realidad. Pasos para trazar un diagrama de flechas a) División del proyecto en sus actividades, sin un orden específico de precedencia sino que mediante un registro sistemático que cubre todas las labores en un nivel de detalle que el programador debe definir. b) Formulación de una lógica de construcción, en que se relacionen todas las actividades, definiéndose sus antecesoras y sus predecesoras. Deben ordenarse las actividades del proyecto. c) Registro de actividades, se deben colocar en un cuadro similar al que se muestra en la figura No 2.3 todas las actividades con sus duraciones. d) Dibujo del diagrama completo de flechas, y anotación en él de las duraciones de cada actividad. e) Cálculo en la red de flechas, de las fechas más tempranas y tardías de inicio y término. Destacar la ruta crítica. f) Completar todas las columnas del cuadro. A continuación se da un ejemplo sencillo de trazado y cálculo del diagrama de flechas.

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2.2.1.4 Programa nodo-actividad En este sistema de programación cada actividad está representada por un nodo. Los nados usualmente se representan por rectángulos. Las flechas entre nados y nodo significan relaciones de parentesco entre ellos.

Tipos de parentesco -

Término - Comienzo: Significa que una actividad debe estar terminada para que la otra comience. - Comienzo - Comienzo: Significa que ambas actividades pueden empezar simultáneamente. - Término - Término: Significa que las actividades terminan juntas. La figura No 2.8 muestra la representación de las relaciones de parentesco. En los programasnodo actividad se cumplen las siguientes afirmaciones: -

El comienzo más temprano de la primera actividad o actividad de inicio es cero.

-

El comienzo más temprano del resto de las actividades es el mayor valor de entre los siguientes: • Si existe una relación comienzo-comienzo, el comienzo más temprano de la actividad descendiente. • Si existe una relación término-comienzo, el término más temprano de la actividad ascendiente.

66 •

Si existe una relación término-término, el término más temprano de la actividad ascendiente o tiempo de duración de la actividad considerada.

-

El término más temprano es el mayor valor entre los siguientes: • Si existe una relación término-término, el término más temprano de la actividad ascendente. • Para otra relación de parentesco es el comienzo más temprano más la duración de la actividad.

-

El término más tardío es el menor valor de entre los siguientes: • Si existe una relación comienzo-comienzo es el comienzo más tardío de la actividad descendiente más el tiempo de duración de la actividad considerada. • Si hay una relación término-comienzo es el comienzo más tardío de la actividad descendiente o siguiente. • Si existe una relación término-término es el término más tardío de la actividad descendiente.

-

El comienzo más tardío es el término más tardío de la actividad menos su propia duración.

Flotamiento: Corresponde a la diferencia entre el inicio más temprano de la actividad y el más tardío. El flotamiento da una idea del grado o nivel de criticidad de cada actividad del proyecto. Para las mallas en sistema nodo-actividad el camino crítico es la sucesión de condiciones que convierten a las actividades en críticas. Las actividades críticas son aquellas que tienen flotamientos nulos. Las mallas nodo-actividad no tienen actividades ficticias. Además permiten expresar más detalladamente las relaciones entre actividades. A continuación se detallará un ejemplo de malla nodo-actividad utilizando los datos de la figura No 2.9.

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2.2.1.5 Programas PERT (Program Evaluation and Review Technique) Se comenzó a utilizar alrededor de 1958 para la realización del programa de investigación y construcción de los célebres cohetes Polaris por los norteamericanos. El método PERT introduce el concepto de incertidumbre en la duración de las actividades. Se supone válido el teorema del límite central. Se considera que las estimaciones de los tiempos parciales son variables aleatorias. El PERT es más adecuado en aquellos casos en que no haya suficientes antecedentes para precisar los tiempos de duración de las actividades. El PERT utiliza como malla base al sistema flecha-actividad, pero introduce como duración de una actividad cualquiera a un tiempo denominado "tiempo esperado", y una medida de la incertidumbre asociada a esa duración. Incertidumbre: Se expresa la incertidumbre como la desviación estándar (T) o como la varianza V de la duración. El sistema permite lograr que el tiempo medio esperado sea el tiempo estimado con aproximadamente un 50% de probabilidad de que la duración real sea menor, y un 50% de probabilidad de que dicha duración la exceda. Es necesario contar entonces con una curva de probabilidades para los tiempos de terminación de cada actividad. Para garantizar que la curva de probabilidad se ajuste a la realidad de cada actividad se estiman tres tiempos específicos de duración. Estas tres estimaciones hacen posible calcular matemáticamente el tiempo medio esperado, la desviación estándar y la varianza. El tiempo optimista (t1): Es el mejor tiempo estimado para un caso de desarrollo muy favorable de la actividad. El tiempo medio (t2): Es aquel que en base a trabajos similares realizados en condiciones similares se estime como el que debería en realidad demorarse la actividad. En caso de no tener experiencia anterior debe utilizarse el buen criterio; la dualidad criterio-experiencia es el instrumento para estimar el tiempo medio.

68 El tiempo pesimista (t3): Es la estimación de lo que se demorará la actividad en las peores condiciones. Es el tiempo máximo que se podría necesitar. La persona que estime estos tres tiempos debe conocer bien las características de cada actividad y las dificultades involucradas. La figura No 2.12 destaca la forma típica de la curva probabilística.

El PERT utiliza como curva de probabilidades la distribución beta. Para esta curva se tiene que:

Una vez calculados los te para todas las actividades, se procede en el diagrama de flechas al cálculo de la ruta crítica según métodos ya explicados anteriormente. Duración media estimada: Corresponde a la duración total del proyecto y será la suma de los tiempos medios esperados de las actividades pertenecientes a la ruta crítica. Varianza de una ruta cualquiera: Es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta. Si existe más de una ruta crítica, la varianza de la duración del proyecto se toma como la máxima de las sumadas a lo largo de las diferentes rutas críticas independientes. Una vez que se ha definido el tiempo esperado para un acontecimiento (te) y su desviación estándar (Ti) es posible calcular la probabilidad de encontrar un tiempo programado (Tp). Para ello se considera una distribución normal de probabilidades con un valor medio Vm y desviación estándar Ti. En la práctica se utilizan curvas estándar de probabilidades del tipo de la figura No 2.13, en que la variable tipificada Z vale:

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A continuación se verá un caso práctico que permitirá aclarar lo explicado. En primer lugar se supone dada la red de actividades de la figura No 2.15. Las técnicas para llegar a esta malla son las mismas que las ya explicadas para las redes flecha-actividad.

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Luego debe calcularse el cuadro de la figura No 2.16, en el que son datos tp, tm y to. Se calculan Te, T Y V.

Una vez completado el cuadro de la figura No 2.16, se traspasan los te a la malla y se calculan las fechas más tardías y más tempranas de inicio y término conforme a los métodos tradicionales. A continuación se completa el cuadro de la figura No 2.17, en el que se resumen las fechas esperadas y límite de ocurrencia de los eventos de los nodos, los flotamientos y criticidad.

Para evaluar el T2 de cada nodo en la fecha esperada se suman los T2 de las actividades pertenecientes al camino más largo para llegar al nodo desde el principio al nodo. Para calcular los T*2 se suman los T*2 de las actividades del camino más largo para llegar al nodo desde el fin del programa al nodo. Los ti son las fechas más tempranas de posible inicio de las actividades que comienzan en el nodo. Los ti* son las fechas más tardías de inicio de las actividades que comienzan en el nodo. Los flotamientos son la diferencia en tiempo entre esos dos valores (ti y ti*). Los nodos son críticos si su flotamiento es nulo. Las actividades críticas se determinan en igual forma que en el sistema flecha-actividad.

71 Sin embargo, el PERT permite calcular la probabilidad de terminar en tiempos diferentes a los 51.9 días que demora esta malla y que se denomina "tiempo esperado", el que tiene una probabilidad de ocurrencia de 50%. El cuadro de la figura No 2.18 calcula las probabilidades de demorarse de 46 días a 55 días. Para ello se calcula la probabilidad de ocurrencia del nodo No 9, el cual tiene desviación estándar de 2.31 (raíz de 5.37). Se utiliza la misma variable simplificada Z de la figura No 2.14 que da los valores de la función de distribución estándar norma1. Una vez calculado z, se entra en la tabla de la figura No 2.14 y se obtiene la probabilidad de cumplir el tiempo solicitado. Así, por ejemplo, se obtiene que hay un 34.5% de probabilidades de finalizar la faena en 51 días, pero sólo 0.6%. de probabilidad de terminar en 46 días.

Por otra parte, el PERT permite también calcular la probabilidad de que otras rutas de la malla se hagan críticas. La figura No 2.19 resume el método de trabajo utilizado para esto.

Se han analizado las rutas A-C-E-G-H; A-C-J-I-G-H; A-C-J-F-H; A-B-D-F-H; Y A-B-D-I-G-H. En primer lugar se calcula el tiempo de la ruta "t(ruta)" como sumatoria de las duraciones de sus actividades. Luego se suman los (T1r)2 de cada actividad y se extrae raíz para obtener T1r (desviación estándar de la ruta). A continuación se calculan las variables tipificadas Z y se obtiene de la tabla de la figura No 2.14 la probabilidad de ocurrencia. Luego, la diferencia a

72 l00 será la probabilidad que esa ruta se haga crítica. Así, conforme al cuadro de la figura No 2.19, para el programa ejemplo de la figura No 2.15, la ruta A-C-J-I-G-H tiene un 38% de probabilidades de hacerse crítica. La ruta A-B-D-I-G-H tiene un 2.3%. El resto de las rutas tienen probabilidad despreciable de hacerse críticas. 2.2.1.6 Programas CPM (Critical Path Meted) El CPM puede utilizarse exitosamente en la planeación de proyectos de construcción, programas de investigación, operaciones de industrias o cualquier trabajo que involucre secuencias de actividades. Todo trabajo se ejecuta con combinaciones de equipos, mano de obra, transportes y métodos. La selección de la óptima combinación será aquella que dé mejores resultados de costo y tiempo. El CPM proporciona un camino lógico para analizar los efectos costo - tiempo de las variaciones de recursos para las actividades en el proyecto total. Al aplicar el CPM debe comenzarse por elaborar el diagrama de flechas del proyecto y el cuadro de actividades que lo acompaña. Luego, es necesario contar con presupuestos y tiempos de cada una de las actividades del proyecto. Debe mostrarse el costo directo y tiempo requeridos para cualquier sistema o método posible para realizar la actividad. •

Solución normal: Es la solución de costo mínimo y corresponde al tiempo necesario para terminar el proyecto con el menor costo posible.

•

Solución de duración mínima: Es aquella que permite terminar el proyecto en el menor tiempo posible y al menor costo posible para ese tiempo.

•

Solución óptima del proyecto: se determina con el CPM y estará entre la solución de costo mínimo y la de duración mínima.

•

Duración de falla: Corresponde al mínimo tiempo en que se puede realizar una actividad.

•

Solución de falla total: Es aquella que contempla que todas las actividades estén en duración de falla. Esta solución por lo general no es económica.

Para trabajar con CPM es preciso obtener curvas costo-tiempo para actividades. A cada costo directo le corresponde un tiempo.

todas las

Principales puntos de las curvas costo-tiempo •

Punto normal: Es el tiempo necesario para ejecutar el trabajo al menor costo directo posible.

•

Costo límite para la duración mínima: Es el menor costo directo para hacer el trabajo en el tiempo más corto posible.

•

Tiempo de rotura (o falla): Es el menor tiempo en que físicamente es posible realizar una actividad.

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•

Costo de rotura (o falla): Es el menor costo correspondiente al tiempo de rotura.

El programa CPM llega a determinar el costo óptimo del proyecto.

Pasos para realizar un programa CPM a) b) c) d) e)

Desglose de actividades del proyecto. Ordenamiento secuencial. Trazado completo del diagrama de flechas. Elaboración de datos costo-tiempo para cada actividad. Asignación de una duración a cada actividad que puede ser la duración normal de las curvas costo-tiempo. f) Cálculo de holguras y flotamientos de la red. g) Determinación de la solución óptima tiempo - costo. Compresión, descompresión. A continuación se explicará más en detalle el procedimiento a utilizar para encontrar la solución óptima enunciada en el punto “g”. Entre la solución normal y de tiempo mínimo está la solución óptima más económica del proyecto. La solución óptima necesita para su localización del cálculo del mínimo costo directo del proyecto para una duración específica. El método consiste en disminuir el tiempo de ejecución del proyecto, disminuyendo sucesivamente el tiempo de ejecución de actividades críticas y calcular cada vez el costo total del proyecto. Esto se denomina compresión de la red. Se va tabulando el costo de cada compresión. En general la compresión más barata se obtiene acelerando la actividad con la pendiente de costo más barata. Cada etapa de los cálculos de compresión da las coordenadas de una solución óptima y ello posibilitará trazar la curva de costo directo en función de la duración del proyecto total. En la figura No 2.21 se muestra un ejemplo de este tipo de curva.

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Descompresión: También es factible proceder a la inversa y comenzar los cálculos asignando tiempos de falla a las actividades y luego ir aumentando estos tiempos. Se pueden también combinar técnicas de compresión y descompresión. A continuación se explicará en detalle un ejemplo sencillo.

La figura No 2.22 muestra la red de actividades que se considerará en el desarrollo del ejemplo. En el cuadro de la figura No 2.23 se definen los tiempos y costos normales y de rotura para cada actividad.

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En primer lugar se resuelve la red mediante el sistema tradicional utilizando los tiempos normales y de rotura. Vale decir, dos veces. De esta resolución se ve que los tiempos normales y de rotura para toda la red son 28 y 15 unidades de tiempo. A continuación se prosigue con la disminución del tiempo de rotura de la red comenzando por reducir en 4 unidades de tiempo la actividad A que tiene un costo de 100 por unidad de reducción. El resultado se ve en la columna No 1, en que para un tiempo de 24 se tiene un costo total de 9.600. Las columnas 2, 3, 4 y 5 muestran las sucesivas compresiones en que se obtienen tiempos de 20, 18 16 y 15 para costos respectivos de 9.600, 9.800, 10.125 y 10.700. El CPM pretende lograr un costo mínimo para la obra total, para lo cual es necesario considerar, además de los costos directos, todos los otros costos involucrados en la obra, los cuales son también función del tiempo. En la figura No 2.24 se han graficado, además de los costos directos, los gastos generales, los premios y multas. La suma de todos ellos se ha considerado el costo total, el que se ha graficado también. En este caso el tiempo óptimo de término es 17, lo que da un costo total de 11.000,que es el mínimo posible.

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2.2.1.7 Sistemas computacionales 2.2.1.8 Elección de método El sistema de programación más adecuado para un proyecto determinado dependerá de: -

Punto de vista. Tipo de proyecto. Tamaño del proyecto. Objetivos que se quiere obtener.

El punto de vista se refiere a que si se está programando para (1) una empresa de ingeniería, para una (2) empresa contratista de construcción, o si se trata del (3) administrador del proyecto total que ha contratado etapas del trabajo con terceros. En el caso de programas de ingeniería se recomienda en general el sistema GANTT. En la figura No 2.25 se muestra un programa de este tipo. Para programas de construcción los sistemas flecha-actividad, PERT y CPM son prácticos para los contratistas de construcción, acompañados de cartas

77 GANTT con sistema de control tipo Master. Para administrar proyectos completos se recomienda el programa Master complementado con los programas detallados en otros sistemas de las fases original y fundamental, adquisiciones y construcción. Es decir, una mezcla de todos los sistemas que se estime adecuados resumidos en una programación en Master.

El tipo de proyecto se refiere a si es repetitivo o no, a si se puede desglosar en grandes niveles de actividades o no, a si es similar a otros ya realizados o es algo especial. Por esto es necesario que el administrador de proyectos conozca el tema de manera que él pueda controlar (entre otras cosas) que el tipo de programación se ajuste al tipo de proyecto. El tamaño del proyecto se clasifica por monto de la inversión y número de actividades involucradas. Estos parámetros y el punto de vista determinarán la posible necesidad de computación o la conveniencia de trabajar manualmente. El objetivo depende fundamentalmente del punto de vista. Al contratista de ingeniería: le interesará fundamentalmente finalizar los estudios, cálculos, planos y especificaciones conforme a un programa. Para este punto de vista se recomienda el GANTT y el control computacional.

78 Al contratista de construcción: le interesa el plazo, avance y costo. La computación le ayudará muchísimo. Los paquetes tipo comercial le serán de utilidad. El CPM y el PERT le serán prácticos. Ello puede complementarse con pequeños programas de campo tipo GANTTMASTER. Al administrador de proyectos: le interesa el éxito total del proyecto en cuanto a tiempo, costo y avance. El necesita un resumen tipo Master, acompañado de toda la información de subprogramas detallados, resumen de estado de adquisiciones, de horas de ingeniería, de planos, especificaciones, manuales, informes, detalles de gastos, contratos, correspondencia del proyecto, recursos empleados, programas de recursos. En resumen, el administrador del proyecto necesita absolutamente toda la información. El programa Master y los subprogramas detallados son una herramienta de control para él. Necesita conocer o utilizar las mejores técnicas de programación que se adapten al proyecto y sólo él podrá seleccionar y solicitar las más adecuadas. 2.2.2 Programación de muchos proyectos En general este punto está dedicado a aquellos administradores de proyectos que deben manejar muchos proyectos a la vez. Se entiende que estos administradores disponen de un equipo de trabajo para cumplir su labor. Es claro que la programación de muchos proyectos, que se están administrando a la vez, requiere también de la programación individual de cada proyecto conforme a las técnicas ya explicadas en el punto No 2.2.1. Sin embargo, para poder manejar la información simultánea que emana de estos programas individuales se requiere de algún esfuerzo adicional. Para administrar gran número de proyectos se necesita de un sistema ágil, objetivo y eficiente que informe rápido y ordenadamente en un primer nivel adecuado de aproximación la situación resumida de cada proyecto a una fecha de control específica. Es decir, además de la información de detalle que arrojan los programas y controles de cada proyecto, es preciso contar con medios rápidos y prácticos que muestren la síntesis general de cada uno y total. Preguntas claves que al administrador de muchos proyectos le interesan. A nivel de un proyecto específico: • • • • • • • • • •

¿Cuándo empezó el proyecto? ¿Cuándo se planea terminar? ¿Qué proyecto es éste? ¿Dónde hay información sobre el? ¿Quién es el administrador de ingeniería interna? ¿Cuál es el avance? ¿cuánto dinero tiene para el presente año? ¿Cuál es su presupuesto? ¿Qué etapas se seguirán? etc.

A nivel general de los proyectos:

79

• • • • • •

¿Cómo son las estimaciones de tiempo de los administradores de Ingeniería interna? ¿Se cumplen los plazos estipulados? ¿Cómo funcionan las adquisiciones? ¿Qué tal los plazos de llamado a propuesta? ¿Cuáles son los problemas en general? etc.

El sistema de administración de muchos proyectos permite contestar estas preguntas ubicando con eficiencia el proyecto y extrayendo la información con un método que parte de los aspectos generales y llega al nivel de detalles que se desee. 2.2.2.1 Métodos prácticos La administración de muchos proyectos simultáneos necesita un primer nivel de aproximación que informe en un monto adecuado de información la situación resumida de cada proyecto a una fecha de control específica. Este primer nivel de aproximación no es igual para todos los proyectos. Se utilizará como elemento diferenciador la clasificación por montos de inversión explicada en el punto No 1.2.1. Para los proyectos muy grandes se considera correcto como primer nivel de información el sistema Master. En este caso es necesario mantener una cartera actualizada mes a mes con todos los Master de estos proyectos. A su vez, ésta se complementa con los informes resumen por proyecto en los cuales se incluye la situación financiera del proyecto y otros datos (ver capítulo No 4). La revisión y comparación periódica de los estados de avance e informes financieros, más la información que entrega el Master, sin duda proporcionará al administrador un muy buen nivel de información para enterarse de la marcha de cada proyecto. Es claro que del análisis de estos documentos el administrador podrá saber en qué puntos profundizar más, ya sea del estado de una compra, o de una situación de discordancia en la ingeniería, o de un problema para cuya solución él deberá organizar una reunión con las personas involucradas. La administración de muchos proyectos no relevantes, pequeños y medianos de acuerdo a la clasificación del punto No 1.2.1, su primer nivel de aproximación convendrá que esté constituido por una cartera de proyectos que contiene la siguiente información:

Información para una primera aproximación de una cartera de proyectos pequeños y medianos

a) b) c)

Índice de proyectos. Código de identificación. Código de cargos contables para cada proyecto.

80 d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u)

Designación del proyecto. Proyectistas a cargo de las fases original y fundamental. Fecha de inicio y término de cada especialidad de ingeniería por proyecto. Horas estimadas y reales de cada especialidad de ingeniería por proyecto. Porcentaje de avance de cada área de ingeniería por proyecto. Fechas estimadas de inicio y término de la ingeniería del proyecto considerado globalmente. Fechas reales de inicio y término del proyecto considerado globalmente. Porcentaje de avance de la ingeniería del proyecto considerado globalmente. Fecha estimada de llamado a propuesta por proyecto. Fecha real de llamado a propuesta por proyecto. Administrador interno de construcción. Contratista adjudicado. Fechas de inicio y término de la construcción por proyecto. Porcentaje de avance actual y anterior de la construcción. Programación con barras de las actividades globales de ingeniería, adquisiciones y construcción. Sistema de control tipo Master. Observaciones actualizadas mes a mes con la situación global de cada proyecto. Prioridad de cada proyecto. Fondos disponibles para el proyecto. Período de disponibilidad, si lo hay.

Adicionalmente, es necesario agrupar los proyectos en el interior de la cartera de programación, por medio de separadores con lengüetas visibles desde el exterior, conforme a una clasificación acorde con las necesidades del administrador, que permite manejar cómodamente todo el volumen de información. A manera de ejemplo se da un tipo de agrupación que es práctica: Ejemplo: de agrupación práctica para clasificación acorde con las necesidades del administrador -

Proyectos con fondos disponibles. Proyectos sin fondos. Proyectos con fondos para realizar actividades sólo de la fase original. Proyectos con fondos para ejecutar actividades sólo de la fase fundamental. Es optativo clasificar también según especialidad principal que participa en el proyecto.

La simple lectura de la lista de información contenida por proyecto en la cartera de programación de proyectos indica los datos mínimos con que hay que contar para administrar estos proyectos. También de otros aspectos importantes para un buen trabajo de administración global. A continuación se detallarán más estos aspectos.

81 Los puntos a) y b) indican la necesidad de un índice de proyectos y un código de identificación. El índice de proyectos deberá confeccionarse según el requerimiento particular del administrador de proyectos. Algunos criterios aplicables se dan a continuación: Algunos criterios aplicables para la confección del índice de proyectos .....-

Índice Índice Índice Índice Índice

por área geográfica. por código de identificación. por cargos contables. alfabético. por etapas que se encuentran los proyectos.

Se recomiendan los índices por área geográfica de ubicación de los proyectos y por código de identificación. Para este último caso el administrador deberá crear un código de identificación de los proyectos que le sea práctico. A continuación se da un ejemplo de código de identificación, lo cual no significa que no puedan existir otros mejores (cada letra representa un dígito). A Especialidad de ingeniería

BC principal

Área geográfica proyecto

DE del

Número correlativo

FG Año de proyecto

inicio

del

El uso de un código de identificación único y eterno para cada proyecto permitirá posteriormente realizar listados ordenados por el computador atendiendo al significado de cada dígito. En consecuencia, será posible desglosar información de avance, contable y de recursos conforme a los ordenamientos que se desee. El hecho de mantener un índice de proyectos y un sistema de códigos de identificación significa que apenas detectada la necesidad de un proyecto debe procederse a completar un formulario específico similar al mostrado en la figura No 1.6. Ese formulario debe hacerse llegar al área de administración de proyectos e inmediatamente al proyecto debe asignársele un código de identificación e inscribirse en la cartera de proyectos. Lo normal es que también en esta etapa se le den al proyecto los cargos contables para medir los gastos financieros que se ocasionarán. En los capítulos 4 y 5 (Control de Proyectos y Análisis de Resultados) se explicarán otros aspectos para el uso correcto y práctico de la cartera de proyectos y otros documentos necesarios para una buena administración. El primer nivel de información constituida por la cartera de proyectos con los datos que se mencionan en los puntos a) a u) permite un acercamiento inicial a cada proyecto, que en ciertos proyectos pequeños es suficiente por sí mismo para manejar el proyecto. Rápidamente se puede apreciar en qué etapa se encuentra, ya sea ingeniería, adquisiciones o construcción, se

82 sabe de cuántos fondos dispone en el año, el programa con que se va a desarrollar o se están desarrollando dichas etapas. En caso que el proyecto esté suspendido, es posible encontrar la razón de ello en las observaciones. Si está en marcha, allí dirá lo más relevante a la fecha de actualización. También es factible realizar informes estadísticos generales, con datos extraídos de la cartera de proyectos, con número de proyectos ya construidos, en ingeniería, en etapa de propuesta o adquisiciones. Con períodos promedio de tiempo transcurrido entre el término de la ingeniería y el inicio de la construcción, etc. Además, es conveniente hacer llegar la cartera de proyectos a todos los ejecutivos relacionados con los proyectos; Ello lo constituye en un medio de información sobre lo que se piensa hacer con los proyectos y un común denominador que ayuda a uniformar los criterios. En resumen, la cartera de proyectos cumple con el objetivo de proveer de un método rápido y eficaz que informa lo que sucede en un momento dado y sirve de herramienta en un primer nivel de aproximación para una programación más detallada. La cartera de proyectos es un primer nivel básico de administración. No se dispone allí del estado de compras materiales, ni se aprecia la situación de gastos, ni hay un programa de sub-actividades más desglosado de fases original y fundamental, adquisiciones y construcción. Tampoco se describe en qué consiste el proyecto, ni siquiera con un layout básico. No se dan otros detalles necesarios para administrar, pero sí se entrega información básica. En consecuencia, este primer paso, que informa en cuanto a datos generales y situación a la fecha, necesita ir acompañado de otros documentos soportantes de información que permiten saber lo necesario para manejar cada proyecto. Estos documentos constituyen un segundo nivel de administración más detallado y se describen en los capítulos Nos 3 y 4. 2.2.2.2 Uso del computador La programación en detalle de un proyecto específico se hará a través de un sistema computación que entregue en forma detallada información respecto al proyecto. Sin embargo, en la programación de gran número de proyectos es útil para el administrador disponer de información global que abarque a todos los proyectos juntos. Datos necesarios para manejar gran número de proyectos en cartera • • • •

Total de fondos disponibles. Total de fondos ya pagados. Valores de avance de ingeniería, adquisiciones y construcción que se desea tener para cada proyecto a fin de año. Ponderaciones de ingeniería, adquisiciones y construcción para cada proyecto según aspecto financiero.

83 • •

• •

• •

Total monto proyectos en cartera. Total gastos del año. Desgloses con la información anterior para: 1. Proyectos con menos de 100% de avance de ingeniería y 0% de avance de construcción. 2. Proyectos con más de 0% avance construcción y menos de 100%. 3. Proyectos con 100% avance de construcción. Archivo de proyectos sin fondos. Informes ordenados por: 1. Fondos aprobados. 2. Montos de proyectos. 3. Avance esperado de ingeniería. 4. Avance esperado de construcción. 5. Avance esperado global. Informes de avances de adquisiciones. Informes de control de horas de ingeniería.

84

CAPITULO 3: CONTROL DE PROYECTOS CONTENIDO 3.1 Conceptos básicos a) Definición de pautas del control b) Comparación de realidades con pautas c) Toma de acción de cumplimiento de pautas de control 3.2 Control de avances físicos y tiempos 3.2.1 Control de avance físico y tiempos de fases original y fundamental 3.2.2 Control avance físico de adquisiciones 3.2.3 Control avance físico de construcción 3.2.4 Control avance físico total del proyecto 3.2.5 Uso del computador a) Estimación de recursos de ingeniería b) Recursos ya utilizados a la fecha de control de avance c) Avance de adquisiciones d) Avance de construcción e) Avance total del proyecto 3.3 Control de recursos físicos del proyecto 3.3.1 Control de recursos de fases original y fundamental 3.3.1.1 Estimación de recursos a) Definición cantidad de planos por especialidad b) Asignación de horas-hombre por plano promedio por especialidad c) Cálculo de cantidad de recursos de ingeniería de detalles d) Valorización de recursos y comparación con presupuestos ya disponibles del proyecto total 3.3.1.2 Medición de recursos reales a) Salida de información b) Entrada de datos 3.3.2 Control de recursos de construcción 3.3.3 Uso del computador a) Uso del computador en el control de recursos de ingeniería b) Uso del computador en el control de recursos de construcción 3.4 Control financiero del proyecto 3.4.1 Presupuestos 3.4.2 Gastos reales 3.4.3 Avance financiero 3.4.4 Relación avance físico-financiero 3.4.5 Uso del computador 3.5 Control de calidad de proyectos 3.6 Control de límites generales

85 CONTROL DE PROYECTOS Uno de los aspectos más importantes de la administración de proyectos es el control de ellos. Este capítulo muestra las pautas y métodos prácticos de control de proyectos. En ocasiones se confunde el control de proyectos con su administración. En realidad es una de las herramientas importantes de la administración, pero no la constituye totalmente. Este capítulo empieza explicando los conceptos generales de los distintos controles de las fases original, fundamental, adquisiciones y construcción. • • • • •

Control de avance físico y tiempos de las fases original, fundamental, adquisiciones y construcción. Control de recursos físicos, desglosando en recursos de fases original, fundamental y construcción. Control financiero de proyectos, (presupuestos estimados). Control de gastos reales, (sistema de código de control de costos, control de avance financiero y relación físico-financiero). Control de calidad del proyecto.

3.1 CONCEPTOS BÁSICOS Se entenderá por control a un proceso de comparación de planes y programas con realidades. Implica la implementación de sistemas de vigilancia de la gestión. El control tiende a garantizar el cumplimiento de los planes y programas, para lo cual se crean medios de vigilancia de las diferentes tareas que conforman las actividades que se están controlando. Por lo tanto, es requisito previo, antes de pretender controlar, el conocer a fondo los planes, programas, normas y procedimientos que rigen las actividades controladas. Todos ellos conforman un conjunto de pautas de control. Elementos fundamentales existentes en el control a) Definición de pautas de control. Se definen políticas, planes, programas, normas generales y procedimientos que ordenan, regulan, definen y encauzan las actividades de la organización. Estos elementos se constituyen en definitorios de pautas de control. Las pautas de control son elementos concretos y aterrizados, que son vigilados por personal controlador. Como el control es esencialmente un proceso de comparación, de vigilancia, deben existir previamente estas pautas para que se pueda hablar de control.

86 b) Comparación de realidades con pautas. Se compara constantemente el acontecer de las actividades con lo previamente establecido. Se detectan las deficiencias del sistema y se informan a los niveles adecuados de la organización que pueden corregirlos. Esto requiere de medios de vigilancia de los trabajos de la organización, que permitan luego comparar con las pautas predefinidas. c) Toma de acción de cumplimiento de pautas de control . Se corrigen las deficiencias que la labor de controlar sugiere por medio de acciones concretas que conducen a cumplir las pautas de control preestablecidas. También el análisis de resultados y la coordinación conducen a acciones, pero ellas son diferentes a las emanadas del control. En efecto, el análisis de resultados ataca más directamente la consecución de objetivos específicos, aunque ellos se hayan omitido por razones desconocidas en las pautas de control. Va al grano inmediatamente sin perderse en detalles.

La coordinación acciona resolviendo problemas de des-sincronización, mejoramiento de políticas para casos específicos y manejo de los acontecimientos. Es posible trabajar sin alterar pautas de control establecidas, pero también sin coordinación. Todos los aspectos son necesarios, cada uno en su lugar. Para el caso de control de proyectos las definiciones generales de control son plenamente aplicables. La figura No 3.2 muestra resumidamente las pautas y métodos prácticos de control de proyectos. Ellas configuran un control general del proyecto y son las siguientes:






Control Control Control Control Control

de de de de de

recursos físicos tiempos y avance calidad recursos financieros límites

Cada uno de estos aspectos se analiza en detalle más adelante.

87

La figura No 3.3 muestra para cada elemento de control de la figura No 3.2 los principales medios que se utilizan.

88 3.2 CONTROL DE AVANCES FÍSICOS Y TIEMPOS El control de avances físicos y tiempos asegura que el proyecto se realiza dentro de los plazos establecidos en los límites del proyecto. Es común que este plazo de ejecución tenga una relación con los costos involucrados y la rentabilidad del proyecto, tendiendo a disminuir esta última y aumentar los primeros con los atrasos. El administrador de proyectos necesita detectar cuándo se está produciendo una demora desde que la actividad en cuestión comienza a mostrar atraso. Para lograr esto, se presta atención constante a la relación avance físico-tiempo. Es útil aquí el sistema comparativo de barras / avance global / avance último mes que se explica más adelante en el punto No 4.6.2 y que se utiliza en el Master. Las causas de demoras más comunes son la mala definición inicial del alcance del proyecto y la lentitud en la obtención de financiamiento. La mala definición inicial de los alcances del proyecto implica redefinir luego estos alcances y proceder de nuevo con la ingeniería básica y el estudio de factibilidad técnico-económica. Por esto el administrador de proyectos presta especial atención a lo establecido respecto al alcance del proyecto y procura que éste sea todo lo completo que sea necesario para evitar pérdidas de tiempo y sus consecuencias de costo y rentabilidad. La lentitud en conseguir financiamiento significa por lo general períodos de detención o suspensión del proyecto hasta que se aclara su situación financiera. Entonces el administrador de proyectos procurará tomar acciones con bastante premura, de manera de ir contando con presupuesto de gastos por períodos acordes con el programa del proyecto. El primer paso para disponer de financiamiento adecuado es presentar buenos programas de gastos que reflejen la realidad. Luego, cumplir estos programas con una precisión aceptable. 3.2.1 Control avance físico y tiempos de fases original y fundamental Se trata de comparar estimaciones con realidades en relación al estudio preliminar, el estudio de prefactibilidad, la ingeniería básica, el estudio de factibilidad y la ingeniería de detalles, inclusive hasta la definición de adquisiciones. Las actividades de estas fases tienen por común denominador el ser ejecutadas íntegramente por personas cuyo trabajo es fundamentalmente intelectual. Es cierto que se requieren también pruebas de laboratorio, levantamiento y muestreos de terreno, incluso hasta verificaciones en modelos a escala del proyecto. Sin embargo, lo fundamental es el trabajo intelectual en la mayor parte de los proyectos. Un medio de controlar el avance físico de una actividad intelectual es comparar la estimación de recursos humanos totales respecto a los recursos humanos ya invertidos.

89 Para las actividades no intelectuales se procede de manera similar a los avances físicos de partidas de construcción. Este aspecto se explica en el punto No 3.2.3. Cada actividad es ponderada de acuerdo a su influencia con el total; así se calcula el avance global de cada fase. En el caso de actividades de tipo intelectual se tiene que: Avance actividad Intelectual = (Horas-hombre invertidas/ Total horas trabajadas) X 100 Por lo tanto, para calcular el avance de estas actividades es necesario conocer: - Recursos totales necesarios estimados - Recursos ya utilizados a la fecha de control de avance Tanto la manera de estimar los recursos totales necesarios como aquella ya empleados a la fecha de control de avance se explican en detalle en el punto No 3.3. Como es común que los profesionales que se están desempeñando en el proyecto actúen de una manera lenta, es necesario estar periódicamente comparando avances con tiempos transcurridos para cada especialidad. Como punto de partida del análisis se considera el sistema de barras del Master explicado en el capítulo No 2. Al detectar atrasos en actividades globales, el administrador de proyectos debe profundizar más y averiguar en que área y que personas son las atrasadas. Luego se comenzará por conversar con los responsables para fijar nuevas fechas de avances y término. Esto se controlará periódicamente para asegurar el cumplimiento de avances y tiempos. Es necesario para el control de avance por recursos que la definición del trabajo físico a ejecutar sea suficientemente precisa. Por otra parte, el administrador de proyectos presta atención al avance logrado desde un punto de vista material. Por ejemplo, si se trata de proyectar tres puentes diferentes y por recursos físicos se tiene un 80% de avance, ello significa que o hay ya dos puentes terminados y el tercero en ejecución iniciándose, o que los tres están muy avanzados, faltándoles sólo un 20% a cada uno. 3.2.2 Control avance físico de adquisiciones (Método de los hitos) Para controlar el avance físico de adquisiciones del proyecto los métodos usuales difieren del caso de las fases original / fundamental y de la construcción. Ello es así debido a que la adquisición no siempre es una actividad continua, sino que suele estar constituida por una serie discontinua de trámites y actividades diversas que culminan con la disponibilidad del material, equipo o insumo que se está comprando. El método de los hitos consiste en asignar un porcentaje de avance específico a metas o banderas intermedias de la adquisición. Estos avances parciales van desde 0% cuando aún no hay actividad alguna- hasta 100% cuando el material o equipo está recibido conforme.

90 A continuación se da un ejemplo de hi tos de referencia:

En realidad, el tipo de hitos será particular y deberá satisfacer los requerimientos de organización interna con que cuenta el administrador de proyectos. Por ello la figura No 3.4 sólo constituye un ejemplo. Este sistema implica ponderar financieramente cada una de las adquisiciones para poder estimar un avance global válido para todas ellas. Para el caso de proyectos complejos, grandes u otros en que la lista de adquisiciones es muy numerosa, estos cómputos son largos y tediosos. Se recomienda entonces el uso del computador. Cabe agregar, que para el control de avance de adquisiciones será necesario tener muy claras las situaciones de cada una de ellas de la fecha del control. Para estos efectos es práctico utilizar listados conforme a los que se indican en las figuras No 3.5 y 3.6 que corresponden a: No 3.5 - Situación avance físico global adquisiciones. No 3.6 - Situación avance físico por adquisición En estos formularios se ha calculado el avance de cada adquisición, el que multiplicado por el coeficiente de ponderación da el global ponderado por adquisición. Luego la suma de los globales ponderados da el avance físico global de las adquisiciones. Coeficiente de ponderación: Es el porcentaje de dinero que vale una parte respecto al total. Las curvas de avance reales obtenidas se comparan mes a mes con las programadas y se analizan los atrasos con las medidas correctivas correspondientes. Lo normal es que existan a disponibilidad del administrador de proyectos organizaciones internas específicamente dedicadas a la actividad de proveer de equipos y materiales a los proyectos. En ese caso el administrador de proyectos debe exigir a lo menos que dichas organizaciones le suministren los siguientes servicios:

91

Información necesaria para el administrador de proyectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Información mensual escrita del avance físico de cada adquisición. Información mensual escrita del avance financiero de cada una. Recepción, chequeo, custodia, almacenamiento de los equipos y materiales adquiridos. Agilización de adquisiciones, cuando se le solicite. Entrega expedita, ordenada y rápida. Provisión fácil de grúas, montacargas u otros elementos para entregar sobre camión. Estimación de la fecha de disponibilidad. Sistema de reclamos y completamientos ante fallas en los suministros. Disponibilidad de precios de equipos y materiales ya adquiridos. Entrega escrita de esa información recibida y actualizada. Información separada de las adquisiciones para proyectos, de otras adquisiciones de la organización.

3.2.3 Control de avance físico de construcción Considerando que dentro de la mayoría de los proyectos la etapa constructiva es la de mayor valor, es importante que la medición de su avance físico sea lo más exacta posible. Se distinguen dos casos de medición de avance: Medición del avance físico para el caso de asignar la construcción a un solo contratista: El ejecutará la totalidad del trabajo.

92 Medición del avance físico para el caso de asignar la construcción a varios contratistas: Cada uno ejecutarán partes del trabajo total, en diferentes períodos de tiempo. Estos períodos de tiempo pueden traslaparse entre sí o no. Avance físico de una unidad de construcción, la que es realizada por un contratista responsable. Si se debe trabajar con varios contratistas que construyen partes del proyecto en forma independiente, será necesario aplicar ponderaciones a cada parte del proyecto y multiplicar estas ponderaciones por el avance obtenido por el método general para cada contratista.

El avance físico de una unidad de construcción se mide respecto al valor físico de cada partida. El avance físico de una partida: Es una estimación de la cantidad de recursos para ejecutarla, considerados en horas-hombre y horas-equipos. En base a esta estimación se asigna una ponderación a cada partida respecto al total. El valor financiero de la partida: Es el porcentaje ponderado de pago que ésta representa para el contratista respecto al valor total de la obra. La figura No 3.7 da un ejemplo de ponderaciones físicas y financieras para las partidas de un pequeño proyecto de construcción. El avance global considerando ponderaciones físicas o financieras no es similar y deberá hablarse, según el caso, de avance físico o de avance financiero. En efecto, el contratista normalmente aplicará ponderaciones financieras mayores en aquellos casos que a él le convenga. Por ejemplo, al contratista le favorece que aquellas partidas que ejecuta primero sean más caras, pues así cobra antes más dinero. También pueden existir ciertas partidas en las que se prevé su aumento de obra y si se sabe que se utilizará el mismo precio unitario, el contratista puede subirlas anticipadamente. Entonces se tiene una dualidad de intereses. Al contratista le interesa un avance financiero rápido. Al administrador de proyectos un avance físico conforme a programa. Ambos intereses en ocasiones son contrarios. Para evitar discordancias muy grandes se ha recurrido a los llamados Presupuestos compensados. Presupuestos compensados: En este tipo de presupuestos se paga conforme a precios unitarios del presupuesto oficial multiplicados por un factor que está dado por el valor cobrado por el contratista dividido por el presupuesto oficial. Las ponderaciones, ya sean físicas o financieras, son necesarias para la correcta estimación del avance global de la unidad de construcción.

93 Sin embargo, aún falta para llegar al avance global de dicha unidad; la estimación del avance individual de cada partida que la forma. Avance individual por partida: Este es determinado en terreno por el supervisor de obras a cargo de la obra, dependiente del administrador interno de construcción. Tanto el avance global de la unidad de construcción como el avance por partida constituyen un corte de la situación a una fecha dada. Esta fecha conviene que sea a lo menos los días 1º y 15 de cada mes para un buen control. En caso de atrasos es conveniente fijar metas intermedias al contratista, las que serán medidas por el supervisor de obra los días 7 y 22. El avance físico de las partidas de construcción se mide generalmente por la cantidad obra realizada. En algunos casos es factible considerar como avance a los materiales transportados a pie de obra o a preparaciones de trabajos. Para una buena aplicación criterio, en estos casos se debe contar con supervisores de obra con experiencia práctica terreno.

de ya de de

Pasos para determinar el avance físico de las partidas • • • •

Fijación de ponderaciones financieras y físicas a cada partida. Medición periódica del avance por el supervisor de obras a cada partida en terreno. Multiplicación de coeficientes por avances y cálculo del avance global. Comparación con avance estimado. Detección de atrasos. Toma de acciones correctivas.

La figura No 3.7 muestra un caso práctico.

94

En dicha figura se han incluido curvas de avance real y estimado. Lo graficado corresponde a avance físico. 3.2.4 Control avance físico total del proyecto El avance total del proyecto es el dato que más interesa al administrador de proyectos. Una vez calculados los avances globales de la fase original y fundamental, de las adquisiciones y de la construcción, se está en condiciones de calcular el avance global del proyecto. Previamente es preciso disponer de las ponderaciones de cada uno de los conjuntos de actividades. Estas ponderaciones se calculan en base al valor financiero de cada conjunto y figuran en el master del proyecto. Por lo tanto, el avance global del proyecto será la multiplicación de ponderaciones por avances. Se acostumbra disponer también de curvas programada y real del avance global del proyecto. En el Master de la figura No 2.1 se pueden apreciar estas curvas como asimismo las ponderaciones.

95 En dicha figura se ha denominado "Fases original y fundamental" a la suma del estudio preliminar, estudio de prefactibilidad, ingeniería básica, estudio de factibilidad e ingeniería de detalles. La ingeniería de detalles incluye la emisión de pedidos de compra de equipos y materiales de importación. Asimismo, contempla la supervisión de toda la fase de ejecución material del proyecto y el inicio de la fase de funcionamiento del proyecto. La figura Nº 3.8 es un formulario tipo para cálculo de avances físicos de proyectos. Cada formulario de estos permite calcular el avance hasta diez veces.

3.2.5 Uso del computador a) Estimación de recursos de ingeniería: El primer aspecto relacionado con la medición de avances en que se nota la ventaja del uso del computador es en la estimación de recursos de ingeniería. La figura No 3.9 muestra un diagrama de bloque a partir del cual se comienza a confeccionar un programa de computación, que incluso analizará la situación de todos los proyectos respecto a la cantidad de recursos disponibles. En caso de insuficiencia, ésta será detectada por el computador.

96

b) Recursos ya utilizados a la fecha del control de avance: Este aspecto se explicará en detalle en el punto No 3.3.3, el cual trata específicamente la aplicación del computador en el control de recursos. Se menciona aquí, pues, cómo se definió el avance de ingeniería respecto al porcentaje de recursos utilizados; entonces este aspecto forma parte también de la aplicación del computador en el control de avance. c) Avance de adquisiciones: Ya sea que se utilice el método de los hitos o el método financiero, el avance de adquisiciones es factible de ser llevado con ayuda del computador. La figura No 3.10 muestra un diagrama de bloque como ejemplo que resuelve este caso.

También es posible obtener del computador. con los mismos archivos del diagrama de bloques de la figura No 3.10, los listados de requisiciones, de ítemes y sus situaciones general y particular de avance y financiera, listados únicos por proyecto y generales para todos los proyectos d) Avance de construcción: Esto es práctico para proyectos con gran número de partidas. El diagrama de bloque se muestra a continuación.

97

e) Avance total del proyecto: Para este cálculo el computador debe contener ya en su memoria los avances de ingeniería, adquisiciones y construcción.

3.3.

Control de recursos físicos del proyecto

Es parte integrante de la administración de proyectos el buen aprovechamiento de los recursos que están interviniendo. Para lograr este aprovechamiento es necesario comparar estimaciones de recursos con recursos efectivamente gastados. Además es preciso disponer de índices de productividad que permitan comparar el trabajo de los grupos con factores comunes. Ellos también posibilitan conocer el mejoramiento del grupo de trabajo y poner al administrador de proyectos en posición de realizar comparaciones. Se analizará separadamente a continuación el control de recursos de fases original y fundamental y de construcción. No se incluye un control de recursos de adquisiciones, pues en este caso se forma un equipo funcional cuyo número es constante y depende de la carga de trabajo de cada organización.

98 En caso de atrasos considerables el administrador de proyectos deberá hacer una evaluación de recursos estimados-gastados y resultados estimados- reales. Ello conducirá a acciones que hagan que el proyecto tome de nuevo un buen rumbo. 3.3.1 Control de recursos de fases original y fundamental El control de recursos de fases original y fundamental implica estimar primero cuáles serán esos recursos, luego medir lo real que se está utilizando, comparar con las estimaciones y tomar acciones al respecto. A continuación se analizará un método para estimar. Luego se explicará la medición de recursos reales. 3.3.1.1

Estimación de recursos

Durante las etapas de estudio de prefactibilidad, de ingeniería básica, de estudio de factibilidad y de ingeniería de detalles se desarrollan presupuestos estimados del proyecto. Estos presupuestos estimados necesariamente deben considerar en el itemizado el valor de los recursos de ingeniería requeridos para el proyecto. Por otra parte, los equipos de ingeniería que tienen a cargo estas etapas que forman parte de las fases original y fundamental del proyecto deben también hacer estimaciones de los recursos necesarios para el desarrollo de su trabajo. En general, las estimaciones realizadas por los equipos de ingeniería son más exactas. Sin embargo, éstos tienden a sobredimensionar su criterio, ya sea para solicitar más recursos humanos al administrador específico de proyectos o para cobrar un mayor valor en algunos casos. Para estimar los recursos humanos del estudio preliminar, del estudio de prefactibilidad, la ingeniería básica y el estudio de factibilidad, deberá confeccionarse en conjunto con el jefe de proyecto o jefe de ingeniería una lista de actividades necesarias y asignar recursos a cada una de ellas. Se recomienda para estos efectos el formato de la figura No 3.13, la cual muestra también un ejemplo ilustrativo.

99

En la figura No 3.13 se aprecia que para el proyecto "Metro Valparaíso -Viña" se estima un total de 1,909 horas-hombre, desglosadas según el tipo de especialista que muestra dicha figura. Este valor incluye actividades suficientes para completar el estudio de factibilidad. Estas cantidades de recursos deben valorizarse según su precio unitario. El valor total será comparado por el administrador del proyecto con el costo estimado total del proyecto. El porcentaje del costo de estos recursos no debe sobrepasar los cánones establecidos en la figura No 1.5. Sin embargo, aún faltan la ingeniería de detalles y definición de las adquisiciones para completar la fase fundamental del ejemplo. Aunque también es factible utilizar un método similar para estimar recursos de ingeniería de detalles, a continuación se describirá un sistema diferente con el cual se llega a buenos resultados. El otro método más práctico para la estimación de recursos de ingeniería de detalles es mostrado en la figura No 3.14.

100 A continuación se explicarán más en profundidad cada uno de los pasos de la figura No 3.14. a) Definición cantidad de planos por especialidad: Esta actividad se realiza -en lo posible- en conjunto con los jefes de las especialidades que intervendrán en el proyecto. Sin embargo, las cifras entregadas por estos especialistas pueden estar afectadas de un "factor personal". Por ello el administrador de proyectos necesita confrontarlas con otras y, por último, con su propia experiencia en el campo de ingeniería de proyectos. Se recomienda para esto el formato de la figura NO 3.15, que también muestra un ejemplo práctico.

b) Asignación de hora-hombre por plano promedio por especialidad: En general. las empresas que manejan proyectos, sobre todo las tipo B, C, D, E. F Y G del capítulo 1 (que atiende a la relación empresa-proyecto), tienen estándares muy claros, basados en su control de ingeniería, que les permiten estimar con bastante precisión las horas-hombre totales que se utilizan por plano promedio según especialidad. En la figura No 3.16 se dan rangos de valores promedio.

101

Además, es necesario conocer la distribución de personal dentro de las horas-hombre promedio por plano. En esto es factible utilizar distribuciones estándares obtenidas para la empresa por medio del sistema de control de recursos reales. Por ejemplo, en la figura No 3.15 se ha considerado que en un plano civil estructural de 70 horas promedio intervienen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1 hora de jefe de proyecto 1 hora de especialista 1, 9 horas de ingeniero 1, 9 horas de ingeniero 3, 2 horas de ayudante ingeniero, 5 horas de proyectista 1, 10 horas de diseñador 4, 20 horas de dibujante 1, 10 horas de dibujante 2 y 3 horas administrativas.

De esta forma, el cuadro de recursos entrega los totales de horas por especialidad y por recurso. En este caso se obtiene un total de 80.795 horas-hombre para el total de la Ingeniería de Detalles (figura NO 3.17).

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c) Cálculo de cantidad de recursos de Ingeniería de Detalles: Una vez completados los pasos (a) y (b) se contará con una lista de planos, en que a cada uno de ellos se le ha asignado una cantidad de horas - hombre totales estimadas y de un desglose por especialidad de las personas de las horas - hombre totales, por lo tanto, se dispone del desglose de planos, horas, horas totales del proyecto y desglose por especialidad. Pero aún no se han repartido estos recursos a través del tiempo. Para ello será preciso realizar un cronograma de ejecución de planos. A partir de dicho cronograma se distribuirán los recursos específicos en el tiempo.

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En las figuras No 3.18, No 3.19 y No 3.20 se muestra el cronograma tipo de ejecución de planos y dentro del mismo formato se distribuyen los recursos humanos de acuerdo a las cantidades deducidas anteriormente. Finalmente, la figura No 3.21 resume la distribución de recursos humanos resultantes de las cifras anteriores. En este punto es útil graficar horas - hombre versus tiempo y proceder a optimizar la distribución.

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105

Para el caso de proyectos muy complejos, muy grandes o de muchos proyectos, será práctico el uso del computador en la estimación de recursos. En todo caso, para estimar recursos para muchos proyectos deberán hacerse cuadros resúmenes de la figura No 3.21, sumando los recursos totales de cada uno en el tiempo.

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Deberá considerarse también, dentro de la estimación de recursos para el proyecto, el uso de otros elementos que no necesariamente serán humanos. Este es el caso de los siguientes: -

Pozos reconocimiento terreno Sondajes Pruebas de laboratorio Ensayos varios Mediciones en terreno. Pruebas en terreno Aerofotogrametría Geomensura Topografía Uso de bienes raíces y bienes muebles Copias de planos y otros documentos Materiales de dibujo y oficina Otros recursos administrativos y generales Transportes varios Etc.

107 Es importante que la estimación de estos recursos anexos sea lo más real posible, pues la imprevisión o irrealidad en este aspecto de seguro redundará en entrabamientos para la buena marcha del o los proyectos. d) Valorización de recursos y comparación con presupuestos ya disponibles del proyecto total: Antes de comenzar con este aspecto debe haberse terminado ya con las actividades de los puntos (a), (b) y (c). En este momento se hace un presupuesto que contempla todos los insumos necesarios para terminar la ingeniería de detalles. En la figura No 3.22 se detalla un presupuesto del proyecto ejemplarizado en páginas anteriores. En este momento es cuando será preciso definir precios unitarios de cada insumo, para lo cual es práctico utilizar información recogida para estos efectos de otros proyectos.

La manera de llevar la información financiera, para que sea práctica en la estimación de futuros precios unitarios, se explica más adelante dentro del control de recursos de ingeniería. En todo caso, lo anterior da una seguridad razonable de que el valor de la ingeniería de detalles se ajusta dentro de un margen de ± 10% a lo que real y efectivamente costará ésta.

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Una vez que se cuenta con el valor estimado de la ingeniería de detalles, es posible sumarle los costos del estudio preliminar del estudio de prefactibilidad, de la ingeniería básica y del estudio de factibilidad. Entonces se está en condición de estimar razonadamente el costo total de las fases original y fundamental del proyecto. Y el paso siguiente será verificar si este costo está dentro de los cánones establecidos para los proyectos, atendiendo al costo de cada etapa. En caso de salirse de los estándares, deberá hacerse una revisión total de los cálculos, estimaciones y gastos ya realizados, de manera de determinar exactamente los aspectos discordantes y tornar las acciones necesarias. El principal director de esta actividad será el administrador de proyectos. 3.3.1.2 Medición de recursos reales Tal como se mencionó anteriormente, ahora se explicarán algunos sistemas para el control de recursos físicos reales utilizados durante las fases original y fundamental. Todo sistema de control de recursos reales es un sistema de información en el cual se tendrán archivos de entrada de datos y archivos de salida de información. A continuación se analizarán ambos aspectos, comenzando por el segundo. Vale decir, la salida de información, pues es preciso diseñar previamente los resultados deseados para poder recién darse cuenta de qué datos de entrada se requerirán. a) Salida de información El administrador de proyectos necesita la siguiente información en relación a recursos reales para su proceso de control, medición de resultados, coordinación y toma de acción: l. Número de horas-hombre totales gastadas en cada uno y en todos los proyectos en el período. 2. Número de horas-hombre totales gastadas por área de trabajo en cada uno y en todos los proyectos en el período (más adelante se explica lo que se entiende por área de trabajo). 3. Número de horas-hombre totales gastadas por especialidad de ingeniería en cada uno y en todos los proyectos en el período. 4. Numero de planos y tipo de ellos ejecutados en total y para cada uno de los proyectos. 5. Gráficos de número de planos por mes. 6. Gráficos de H-H totales por mes. 7. Gráficos H-H por proyecto por mes. 8. Gráficos de costo de la ingeniería por período, por proyecto y total. 9. Gráficos de rendimiento de los equipos de ingeniería en Horas/Plano. 10. Personas que están interviniendo en cada proyecto y horas utilizadas por cada una. 11. Desgloses de horas y rendimientos por equipos de trabajo que intervienen. En el punto No 2 se menciona el término "área de trabajo". Se entiende por área de trabajo a la actividad específica que la persona está ejecutando. Esto puede tener ciertas variaciones

109 entre una empresa u otra, pero en general las áreas de trabajo de una empresa que hace ingeniería de proyectos serán las siguientes: l. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 23. 24. 25.

Estudios de ingeniería fundamental Arquitectura. Diseño civil (incluye cálculo). Mecánica de suelos (incluye diseño y cálculo). Diseños mecánicos (incluye cálculo). Diseños eléctricos (incluye cálculo). Diseños hidráulicos (incluye cálculo). Diseños sanitarios (incluye cálculo). Dibujo. Revisión de planos y otros. Coordinación proyectos. Administración proyectos. Ingeniería interna. Construcción interna. Adquisiciones. General proyectos. Especifica proyectos. Programación y control proyectos. Supervisión de terreno. Supervisión ingeniería externa. Presupuesto de proyectos. Topografía. Geomensura. Análisis químicos. Chequeos de terreno. Informes preliminares. Revisión de planos. Vacaciones. Permisos. Especificaciones técnicas.

En general, los títulos de la lista recién enumerada son auto-explicativos. Sin embargo, por lo general, se prestan para confusión algunos de ellos. Para éstos, se ampliará la descripción. Actividades de estudio de ingeniería fundamental para proyectos hasta medianos: Todas aquellas actividades que intervienen en las etapas de necesidad, estudio preliminar, estudio de prefactibilidad, ingeniería básica y estudio de factibilidad. Para proyectos mayores que los denominados medianos deberá desglosarse en detalle. El grado de desglose dependerá del tamaño, complejidad y nivel de control que sea requerido por el administrador de proyectos. Las actividades de arquitectura y diseños varios: Incluyen todas aquellas labores que colaboran directamente en informes, cálculos y otros que se materializan en planos del proyecto.

110 La supervisión de ingeniería externa: Se refiere al caso que la firma de ingeniería subcontrate parte del trabajo de ingeniería con otras empresas, pero siempre deberá definir, revisar, vigilar y recepcionar los resultados con personal propio. Por lo tanto, esas horas consumidas pueden medirse a través de este ítem y a su vez la firma externa de ingeniería puede ser exigida de llevar un sistema interno de control con todo el itemizado completo, el que se entrega al administrador de proyectos para su gestión. b) Entrada de datos Del análisis de la lista de salidas de información esperadas, se deduce claramente cuál tendrá que ser la entrada de datos. Los siguientes serán entregados por cada una de las personas que intervienen en los proyectos. a) b) c) d) e) f)

Nombre de la persona Especialidad o cargo Proyecto en que trabajó cada día Áreas de trabajo en que participó Horas que utilizó según desgloses (c) y (d) Equipo de trabajo a que pertenece.

Además para el cálculo de rendimientos se requieren los siguientes datos adicionales: a) b)

Número de planos emitidos en el período por equipo de trabajo Costo de la hora-hombre por especialidad

Se considera práctico: que las personas entreguen los datos indicados en primer lugar con una periodicidad de una vez a la semana. Estos datos deben ser conocidos y aprobados por los jefes de cada equipo de trabajo, quienes pueden delegar algún tipo de control más detallado a niveles dependientes de ellos. (Ej. al revisor jefe). Sin embargo, el procesamiento de esta información se realizará una vez al mes. El sistema puede contemplar la emisión de un informeresumen anual que permita descartar y eliminar la información mensual. Esta última es práctica mientras está vigente. A continuación se muestran algunos formularios tipo de entrada de datos y salida de información del tipo manual.

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3.3.2 Control de recursos de construcción Previamente es necesario considerar el punto de vista desde el que el administrador de proyectos abordará este aspecto. Si se van a contratar a terceros las obras no es necesario disponer de listados y cronogramas de recursos humanos tan exactos. En dicho caso basta con solicitar al área de control proyectos cronogramas aproximados de mano de obra y equipos. Entonces deberán considerarse estos aspectos en la estimación de presupuestos oficiales de las obras en el sentido de considerar: - Disponibilidad de recursos humanos en la zona de la obra. - Posibilidad de arrendar equipos en la zona. - Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente con el presupuesto del proyecto. Las figuras Nos 3.26, 3.27 y 3.28 muestran cronogramas tipo de equipos, mano de obra y materiales. Estos documentos serán exigidos también al contratista de construcción.

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El control de recursos de construcción que el contratista utiliza en faena se orienta a asegurar el cumplimiento de tiempos, calidades y costos. Lo primordial es la comparación de estimaciones con realidades, una visión de lo que acontece en obra y un análisis que asegure el éxito del proyecto. También el control de recursos de construcción es útil en cuanto a que permite posteriormente su utilización en actividades de planeamiento, programación y presupuesto de otros proyectos que tienen partidas de construcción similares a las del proyecto ya controlado. Al disponer de datos de control de recursos reales de construcción de muchos proyectos, es posible elaborar archivos ordenados de recursos por partida. Estos datos pueden ser suministrados por el contratista corno una exigencia de contrato. En general, los recursos de construcción son los siguientes: l. 2. 3.

Mano de obra Materiales Equipos y varios

Como requisito previo es necesario codificar los tipos de recursos. La figura No 3.41 muestra una hoja típica de codificación. Uno de los objetivos del control de recursos de construcción es disponer de información fidedigna de sustento del sistema de precios unitarios y lograr, en consecuencia presupuestos estimados de construcción cada vez más acertados. Por lo tanto, el sistema de control de recursos de construcción debe ir íntimamente ligado a otro sistema de tipificación de partidas de construcción.

115 El resultado del control de recursos de construcción indica para cada partida tipificada de la construcción las cantidades y tipos de mano de obra, materiales, equipos, herramientas y varios utilizados por unidad de medición de la partida. Esta medición de insumos utilizados es exigida al contratista de construcción por bases de cada propuesta. El control de su correcto cumplimiento es llevado por el supervisor de obra. En las figuras NoS 3.29, 3.32, 3.33, 3.34 Y 3.35 se detallan formularios ejemplo para manejar en terreno los insumos que van utilizándose día a día.

116

117 Es importante disponer de archivos en que figuren todas las partidas de la construcción con sus respectivos recursos medidos en terreno. Para partidas muy comunes se dispondrá de varios formularios por partida, por lo cual será factible utilizar promedios, o aquel cuyas condiciones especiales se adapten mejor al caso. La figura No 3.30 es un histograma gráfico de recursos totales de equipos y horas-hombre (separadamente). Deben cuantificarse para estos gráficos las horas de determinados equipos con una ponderación para cada uno. Estas hojas de cómputos se anexan al calendario gráfico. El gráfico de la figura No 3.30 permite al administrador de proyectos formarse una imagen rápida acerca de lo que el contratista está haciendo en la obra en cuanto a recursos. Estos datos se comparan con el programa específico de construcción y con los avances físicos obtenidos. Todo ello da una idea de lo acertado y equivocado de la conducción de las faenas. Es común definir para la maquinaria un factor de uso que se define como: Factor de uso = Tiempo de uso / Tiempo en faena Debe procurarse maximizar para toda la maquinaria este factor de uso. Para ello es útil que la misma empresa combine en varias obras una maquinaria específica, de modo de sacarle el máximo aprovechamiento mejorando todo lo que se pueda el factor de uso. Conforme a la programación del proyecto, en su etapa de construcción se realizan cronograrnas de materiales, de mano de obra, de transporte y de equipos principales. Estos gráficos se llevan de un modo práctico y a un nivel de control que permita cubrir todos los aspectos previsibles en obra. Por ejemplo, es necesario considerar las pérdidas de materiales, el material adicional que no figura en planos, equipos que pudieren necesitarse (ejemplo, una bomba de agotamiento de agua). Se recomienda disponer las cosas de modo que se asegure contar a lo menos con los insumos necesarios en las fechas descritas en el cronograma. 3.3.3 Uso del computador Es claro que para el control de recursos de ingeniería y de construcción el computador es de utilidad. Ello se explica tanto por el mayor orden en la recolección de datos de entrada como por la rapidez y exactitud en el procesamiento y por la calidad, orden y rapidez en la obtención de los informes de salida. a) Uso del computador en el control de recursos de ingeniería El sistema común consta de un método de captación de datos básicos a través de una tarjeta que debe ser llenada semanalmente por cada persona que interviene de alguna manera en proyectos dentro de la organización. En la figura No 3.31 se muestra una tarjeta-tipo. Es condición necesaria la definición por el administrador de proyectos de: - Códigos para cada proyecto

118 - Códigos para cada especialidad de las personas - Códigos de identificación y sub -códigos para cada área de trabajo - Definición escrita de cada área de trabajo. Todos los usuarios deben tener una copia de estas definiciones y conocerlas bien. Los usuarios deben disponer de estas definiciones elaboradas por la administración de proyectos. En el punto No 2.2.2.1 se explica un sistema de codificación para proyectos. Las especialidades de las personas se muestran en la figura No 3.13. El código puede ser numérico correlativo. Las áreas de trabajo se detallan en el punto No 3.3.1. Para los efectos de llenado de las tarjetas de entrada de datos es necesario definir para las áreas de trabajo un código fijo de identificación similar al de los proyectos, pero sólo válido y diferente para cada área de trabajo. La información proveniente de las tarjetas de entrada de datos se traspasa a medios adecuados para ser interpretada por el computador. Antes de ingresarla al computador es necesario estar seguro que los datos de entrada son correctos para lo cual debe existir un sistema de verificación. Luego, el computador procesará toda la información y producirá los informes que se le han solicitado, los que pueden ser los siguientes: -

Informe Informe Informe Informe Informe Etc.

de de de de de

productividad por equipo de trabajo. productividad global para la organización. horas por proyecto desglosado por categorías. horas reales por proyecto y por equipo de trabajo. horas totales por área.

b) Uso del computador en el control de recursos físicos de construcción Los principios son muy parecidos a los indicados en el punto No 1 para el control de recursos de ingeniería. En primer lugar es necesario llenar tarjetas de entrada de datos para: i) ii) iii)

Mano de obra Equipos y varios Materiales

Para ello es necesario definir códigos de identificación diferentes para cada uno de los integrantes de cada grupo. A su vez debe codificarse cada partida de construcción:

119 -

Para Para Para Para

la mano de obra un código de 2 dígitos. los equipos 3 dígitos. los materiales 4 dígitos. los transportes 2 dígitos. - Para las partidas 4 dígitos.

Toda la información es factible de ser mezclada dentro del computador con datos del costo de cada insumo y otros datos de costos para obtener también información financiera de la marcha del proyecto. Esta puede ser comparada con la contabilidad. Todo ello será de utilidad para los procesos de auditoría interna de la empresa. Las figuras Nos 3.32, 3.33, 3.34 Y 3.35 muestran tarjetas tipo de entrada de datos para recursos por partida. Con la información de avance físico, la que también puede ser calculada por el computador, se obtiene: -

Informes de cronogramas estimados y reales de mano de obra. Informes de cronogramas estimados y reales de equipos. Informes de uso de materiales. Informes de costos reales por partida. Informes de gastos generales. Informes de avance estimado y real. Informes de flujos de caja estimado y real. Presupuestos actualizados de la faena. Presupuestos estimados de lo que falta para terminar. Etc.

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3.4. CONTROL FINANCIERO DEL PROYECTO 3.4.1. Presupuestos Uno de los principales objetivos del control financiero es asegurar que el proyecto se mantiene dentro de los límites de costos acordados inicialmente y autorizados por d. dueño del proyecto. Para ello es necesario realizar valorizaciones periódicas del proyecto, que van cambiando a la luz de nuevos antecedentes con los que se va contando a medida que se avance de la fase original a la fundamental y material. Estas valorizaciones o presupuestos estimados van mejorando su grado de precisión a medida que se dispone de más datos.

121 La figura No 3.36 muestra los grados de precisión que tienen presupuestos estimados luego de terminados el estudio preliminar, la ingeniería básica, la ingeniería de detalles, las cotizaciones formales, las órdenes de compra, las adquisiciones, las propuestas adjudicadas y finalmente el proyecto terminado.

Por ejemplo, se aprecia que con cotizaciones formales se pueden obtener presupuestos con precisión de 88% a 95%. En otras palabras, el error será de 12% a 5% y dependerá de la ponderación que cada fase tenga en su monto de inversión respecto al proyecto total. Para proyectos medianos a grandes se recomienda realizar del orden de tres presupuestos durante el desarrollo de la ingeniería de detalles, pues es muy probable que las soluciones y conceptos allí definidos ocasionen cambios de envergadura en el valor de la obra. Entonces la valorización de estos cambios deberá influir por supuesto en la decisión de hacer cada cambio. Luego de cada presupuesto deben revisarse las bases de cálculo del estudio de factibilidad técnico-económica. Todos los presupuestos tienen que ser realizados en un formato similar, estandarizado. En la figura No 3.37 se aprecia un tipo de formulario que contiene la información necesaria.

122

Es preciso también mantener un registro en el tiempo de las variaciones presupuestarias del proyecto. Para esto se recomienda el formulario-tipo de la figura No 3.38, en el que queda consignado y graficado el valor de cada presupuesto estimado y además los gastos realizados cada vez a través del tiempo.

Este gráfico de presupuestos y gastos a través del tiempo será de utilidad para el administrador de proyectos para: - Verificar la calidad de estimaciones presupuestarias. - Comprobar porcentajes gastados con respecto a la última estimación.

123 Debido a su importancia, a continuación se explicará la forma de realizar presupuestos estimados. En primer lugar, es necesario darse cuenta que por la cantidad de partidas típicas de materiales, de equipos y varios, de tipos de mano de obra y combinaciones de ellos, es práctico que el sistema de cálculo de precios unitarios sea con apoyo computacional. Por lo tanto, aunque en un caso específico de empresa pequeña no se disponga de computador. es conveniente que todo el sistema de información sea diseñado en base a códigos, de modo que en cualquier momento sea sencillo trasladar los datos al computador. En primer lugar, es necesario realizar un listado de partidas típicas cada una con su código. La figura No 3.39 muestra un sistema-ejemplo de codificación.

Figura Nº 3.39 Partidas y Códigos DESIGNACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Movimiento de tierra Hormigones y morteros Moldajes Enfierraduras Estructuras metálicas Albañilerías Tabiquerías, muros prefabricados Ais1aciones Estructuras de techumbre Cubiertas Impermeabilizaciones Hojalaterías Cielos, entablados de muro, emplanchados, envigados de piso Pavimentos Molduras Puertas y ventanas Revestimientos de muro Pinturas Quincallerías Vidrios Obras exteriores Alcantarillado Agua potable Gas Electricidad Gasfitería Calefacción Iluminación

CODIGOS 1 – 249 250 – 499 500 – 749 750 – 999 1000 – 1249 1250 – 1499 1500 – 1749 1750 – 1999 2000 – 2249 2250 – 2599 2500 – 2749 2750 – 2999 3000 – 3249 3250 – 3499 3500 – 3749 3750 – 3999 4000 – 4249 4250 – 4499 4500 – 4749 4750 – 4999 5000 – 5249 5250 – 5499 5500 – 5749 5750 – 5999 6000 – 6249 6250 – 6499 6500 – 6749 6750 – 6999

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A continuación deben codificarse todos los insumos en formularios especiales, para lo cual es práctico el formulario No 3.41, en el cual es factible realizar hasta 5 cotizaciones para cada insumo. Luego, deben codificarse los insumos por partidas-tipo incluyendo sólo sus códigos, designaciones, unidad y cantidad. La figura No 3.40 muestra un formulario práctico para ello.

La información es introducida al computador y éste calcula los precios unitarios de las partidas-tipo con que se realiza el presupuesto. El autor ha creado un programa de cálculo de precios unitarios y presupuestos cuyas salidas se muestran en las figuras No 3.42 y No 3.43.

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Los presupuestos elaborados pueden calcularse variando cualquiera de las siguientes variables: -

-

Asignación de zona Incentivo Sobre tiempo Pérdida por clima Valores Hombre-Día - Maestro primera - Maestro segunda - Ayudante o concretero - Jornalero Rendimientos Movilización empresa Gastos generales Utilidad

Sin embargo, si aún se va a trabajar con medios manuales, entonces es práctico el formato de precios unitarios de la figura No 3.44 de cálculo de precios unitarios y el de la figura No 3.37 de presupuestos estimados. Estos deberán archivarse por código y actualizarse periódicamente.

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Ellos son: — el estudio planos-terreno, — la definición de fases de trabajo, — el desglose en partidas, — la cubicación, — la verificación de aporte de materiales y equipos, — el estudio de bases técnicas y administrativas, — el cálculo de precios unitarios, — la estimación de gastos generales y utilidad. Costo Directo: Algunos denominan costo directo al valor de la sumatoria de todas las partidas extraídas de planos especificaciones. Costo Indirecto: El Costo Indirecto serían los gastos generales y utilidad.

127 Los gastos generales a considerar son los siguientes: — Gastos de viaje — Gastos de oficina — Publicidad — Ingenieros consultores — Laboratorios — Seguros — Gastos de representación — Abogados — Personal directivo en faena — Gastos prorrateados oficina central — Gastos en seguridad. Incluye accidentes — Gastos de entrega de las obras — Gastos financieros — Transporte — Habitación — Topografía — Tributación — Agua, luz, teléfono — Etc. Para el cálculo de precios unitarios se debe contar con archivos de precios de mano de obra, de materiales, equipos y otros. Estos archivos requieren estar estandarizados y dispuestos de modo que sea sencillo mantenerlos actualizados. 3.4.2 Gastos reales Uno de los aspectos más importantes dentro de la actividad de control financiero de proyectos es el método utilizado para computar los gastos reales de éstos. Para estos efectos es necesario disponer de un sistema de control de costos de los proyectos en que se desglosan los diferentes gastos que se van produciendo de acuerdo a una pauta común para todos los proyectos. Finalmente, cabe insistir en la necesidad de verificar, cada vez que se actualiza un presupuesto estimado, la rentabilidad del proyecto. En caso de discordancias será necesario tomar acciones específicas. Por ejemplo, si la etapa de construcción representa el 60% del valor total del proyecto, y una vez abierta la propuesta de construcción se detectan diferencias muy importantes respecto a la estimación última, aún es posible proceder a declarar desierta la propuesta e introducir economías al proyecto que lo hagan nuevamente rentable, en caso que no lo sea a los precios ofrecidos. Luego, se realizará otra propuesta con las modificaciones que significan economías y mayor rentabilidad.

128 A medida que va pasando el tiempo y el proyecto avanza, se van conociendo los gastos ya pagados y los costos reales de las partidas. Estos costos reales deben irse aplicando a los nuevos presupuestos totales del proyecto cada vez que se actualizan éstos. De las sucesivas revisiones de los análisis de rentabilidad irán sugiriendo acciones para mantener el proyecto en condiciones favorables. Cabe mencionar en este punto algo acerca de los presupuestos oficiales. Es opinión del autor que el objetivo de un presupuesto oficial es servir de pauta de comparación para la administración del proyecto acerca del valor de la obra valorizada por especialistas que forman parte del área de control proyectos. Sirve también para ejecutar un presupuesto compensado que resuelve discordancias en precios de partidas ocasionadas por el deseo del contratista de obtener un mejor avance financiero. El presupuesto oficial es la opinión clara y razonada de la administración del proyecto acerca del valor estimado de la obra. En un régimen de libre competencia, con existencia de gran número de contratistas para licitar (sobre 10), el autor no ve inconveniente en que el precio total del presupuestó oficial sea de conocimiento público antes de la apertura de la propuesta. Pero es necesario que: 1. Los ejecutores de los presupuestos oficiales sean profesionales de gran experiencia en la construcción. 2. Por lo menos un profesional de aún mayor calidad y experiencia en ingeniería y construcción revise en detalle el presupuesto oficial. 3. Además, este presupuesto oficial debe ser autorizado por el administrador específico del proyecto previamente a su emisión. Este administrador también debe revisar en detalle las partidas, costos y conceptos involucrados en cada una. 4. El responsable del presupuesto oficial es el administrador del proyecto. No el área presupuestadora. 5. El presupuesto oficial forma parte de la administración del proyecto.

Los pasos que se dan para confeccionar un presupuesto oficial son los mismos que realiza cualquier contratista que participa en la licitación. La mayoría de ellos ya se explicaron en el punto No 1.3.7. Se sugiere que esta pauta común de control de costos cumpla los siguientes aspectos: l. Permita conocer los gastos reales producidos con una validez máxima de 15 días. Es decir, la fecha de emisión del informe de gastos reales no debe ser posterior a 15 días de producido el último gasto que figura en el informe. 2.

Los gastos deben estar desglosados, totalizando a nivel de: - sub - proyectos de un proyecto - proyectos individuales.

129 3. La información entregada debe incluir el cálculo de precios reales pagados por partidas más comunes de construcción. Esto es de utilidad para la confección de otros presupuestos estimados, en los que figuran partidas similares de construcción. 4. Los pagos de horas-hombre propias pueden computarse en combinación con el sistema de control de horas-hombre ya descrito anteriormente. 5.

La información de salida debe ir ordenada por códigos de proyectos.

6. La información de gastos de proyectos se entrega al administrador de proyectos separada de otras informaciones contables que no tienen nada que ver con proyectos. 7.

Al terminar el proyecto, el sistema aporta un resumen del costo total con diversos desgloses: -

Desgloses por fases original, fundamental, adquisiciones, construcción. Desgloses por partidas de construcción. Desglose de adquisiciones. Desglose por especialidad de ingeniería.

8. El sistema es computacional. El administrador de proyectos dispone de acceso directo a archivos con la información. 9. El sistema dispone de mecanismos claros de ingreso de la información. Es preciso introducir tanto los gastos reales como los compromisos formales e informales. También es claro y preciso en cuanto a la definición de los fondos disponibles y el programa de gastos del proyecto. 10.

Debe realizar comparaciones entre los gastos reales y los programados.

Como se mencionó anteriormente, el control de gastos reales requiere de un sistema de clasificación, codificación e información de gastos.

La figura No 3.45 muestra un sistema de clasificación de gastos de proyectos que interpreta correctamente la definición de proyecto y atiende a sus etapas. Los costos de fases original y fundamental se clasifican según las áreas de trabajo. Las adquisiciones se desglosan en ítemes esenciales tales como maderas, pétreos, bloques y ladrillos, hormigones, fierros, etc. La construcción se divide en partidas tipo, como, por ejemplo, radieres, albañilerías ladrillo 0.20, pinturas, montaje estructuras; colocación de rieles, etc. La figura No 3.39 muestra un listado resumido de algunas partidas. La puesta en marcha es factible de clasificar según tipo de proyecto. En general (y esto es válido para todo el sistema de costos) es necesario desglosar en costos directos o costos indirectos. Se entiende por costos directos a lo que forman parte específica a actividades de avance del proyecto. Pueden ser fácilmente relacionadas con una actividad específica de fases original y fundamental, material o puesta en marcha. Los costos indirectos serán aquellos que costos adicionales del proyecto no tan relacionables con una actividad específica. Por ejemplo, construcciones temporales adicionales, calificación del personal, entrenamiento y capacitación, transporte, sueldos de personal directivo, gastos

130 de prevención de riesgos y seguridad industrial, arriendo de oficinas, impuestos, gastos médicos, mantención, computación, etc. El sistema de control de gastos entrega resultados clasificados por proyecto, con desglose según clasificación para cada uno, incluyendo subtotales. Se cuenta también con resúmenes globales de gastos por cada ítem de las clasificaciones, subtotales y totales generales. 3.4.3 Avance financiero El avance financiero de cada proyecto es el porcentaje de gastos del proyecto ya realizados, medido respecto al monto total a gastar. Debido a que el monto total a gastar será una estimación presupuestaria hasta que se termine el proyecto, es preciso utilizar el último presupuesto actualizado cada vez, de modo de lograr una cifra más real de avance financiero. El avance financiero de todos los proyectos que se están manejando por intermedio del administrador de proyectos es el porcentaje de gastos ya realizados imputables a esos proyectos respecto al monto total a gastar.

131 Por lo tanto, es posible que algunos proyectos tengan un mal avance financiero, sin embargo, la totalidad de ellos dan un avance financiero muy bueno. Al administrador de proyectos le interesa tanto la globalidad como el caso particular. En efecto, si ocurre que de 100 proyectos hay 10 que están atrasados en su avance financiero y otros 10 que muestran adelanto, es posible que para los 100 proyectos considerados, el avance financiero sea correcto. Sin embargo, ello puede significar que los proyectos atrasados no se terminen a tiempo (entre otras alternativas) y ello ocasione perjuicios a faenas de producción que a su vez produzcan pérdidas financieras mayores. Por lo tanto, el administrador de proyectos que actúa ante esta situación analiza exhaustivamente la correspondencia avance físico - financiero y la necesidad de desviar recursos de los 10 proyectos adelantados a los 10 proyectos atrasados. El sistema de control de gastos reales descrito en el punto No 3.3.2 provee de información oportuna acerca de las salidas de dinero para financiar cada proyecto. Por otra parte, las estimaciones presupuestarias sucesivas que se van ejecutando a medida que el proyecto avanza, proporcionan las pautas de comparación para medir el avance financiero. Sin embargo, la comparación gasto-real con estimación presupuestaria sólo dará una información general de la situación a la fecha. El administrador de proyectos necesita de datos específicos. Estos datos más específicos estarán constituidos por la comparación mes a mes del flujo de caja estimado respecto al flujo de caja real. Será necesario entonces calcular el avance financiero del mes específico además del avance financiero acumulado a la fecha. Esta información es resumida en formularios especiales, los que son analizados por el administrador de proyectos. Las figuras Nos 3.46, 3.47, 3.48, 3.49, 3.50, 3.51, 3.52. 3.53 y 3.54 muestran algunos formularios adecuados para utilizar en la medición del avance financiero.

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Estos formularios permiten llevar el avance financiero por proyecto, y para todos los proyectos. 3.4.4 Relación avance físico-financiero Las curvas típicas globales de avance físico de un proyecto están constituidas por el resumen o sumatoria de las curvas parciales de fases original y fundamental, adquisiciones y construcción. Si se analizan las actividades de ingeniería y construcción, se verá que sus curvas de avance físico por lo general presentan la forma de S mostrada en la figura No 3.55.

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La razón de esta forma es que al principio todo trabajo tiene un avance lento por el desconocimiento de lo que hay por hacer, por investigaciones preliminares, por contratación de personal, por acostumbramiento con el trabajo y por otras razones. Luego de un tiempo se toma un ritmo más rápido, pues las tareas ya están asignadas con mayor claridad, las faenas están definidas, se mejoran los métodos y técnicas. Al final siempre hay demoras por correcciones de aspectos específicos, completamiento de detalles no considerados, pruebas en terreno, etc. Por eso, al término, la curva de avance físico vuelve a tomar un ritmo de crecimiento lento, que culmina con el término de la actividad. El avance total del proyecto será la suma de los avances de ingeniería, adquisiciones y construcción multiplicados cada uno de ellos por la ponderación financiera de cada etapa. Por ejemplo, para un proyecto en que la ingeniería es un 5% (financiero) del total, las adquisiciones un 35% y la construcción un 60%, en caso que los avances respectivos sean 80%, 70% y 20%, el avance global será de 40,5%. En la figura No 3.56 se resume este ejemplo.

Si los cálculos están hechos del modo indicado en la figura No 3.56, el avance financiero total deberá ir a la par con el avance físico global. A su vez, el avance financiero parcial de las etapas independientes de ingeniería, adquisiciones y construcción, teóricamente debería

140 corresponder con los avances ponderados de 4%, 24,5% y 12% de dicha figura, al menos aproximadamente. Son aceptables diferencias entre el físico y el financiero de no más de ±12%. Discordancias mayores deberán ser investigadas por el administrador de proyectos hasta descubrir su causa y corregirla. En la práctica es necesario disponer de cuadros resúmenes detallados y completos que permitan analizar en profundidad la relación avance físico-financiero del proyecto. La figura No 3.57 es un cuadro de este tipo. Allí se desglosan los avances físico y financiero en fases original y fundamental, adquisiciones y construcción. Se detallan los estimados y reales mes a mes, se incluyen los años anteriores y posteriores al período de control. Se totaliza cada vez. En la parte inferior se grafican para la totalidad del proyecto los avances físicos y financieros estimados y reales mes a mes.

3.4.5 Uso del computador En general, el computador es muy útil en los aspectos de tratamiento masivo de información. Este caso se da dentro del control financiero de proyectos, en el control de gastos reales, en el control de avance financiero y en la relación avance físico-financiero. Para el control de gastos reales, el primer paso consiste en ingresar a archivos computacionales todos los gastos atribuibles a proyectos, identificados por el código del proyecto y por el código de costos. El

141 computador deberá producir informes escritos mensuales por proyecto y totales en que figuren dichos gastos ordenados. En relación al control de avance financiero y relación con físico, es preciso que el computador utilice como información de entrada el flujo estimado de caja y los gastos reales totales mes a mes para producir informes de avance financiero. Si se combina con el calendario estimado de avance físico, es factible obtener relaciones entre el físico y el financiero. 3.5 CONTROL DE CALIDAD DE PROYECTOS Los conceptos usuales de calidad que se aplican a los productos de la industria son aplicables también a los proyectos. Se entiende por calidad al cumplimiento de estándares preestablecidos que especifican en detalle el sistema o elemento al que se le solicita esa calidad. Por ejemplo, se indica para los pernos calidad de acuerdo a norma A-325. Ello significa que la calidad de dichos pernos se considera aceptable si cumple todas las especificaciones descritas en norma A-325. Existen especificaciones de calidad de materiales, de equipos, de cierta mano de obra, de ejecución, de mantención, etc. Es claro que no se puede hablar con propiedad de calidad si no existen pautas de comparación preestablecidas. Por otra parte, no se saca nada con establecer normas de calidad si después no se contará con medios de control de esta calidad o si no se prestará mayor atención a este aspecto. En el caso de proyectos, ellos son productos muy complejos, en que su calidad es objeto de gran número de especificaciones que pretenden cubrir todos los aspectos. Por esta naturaleza compleja, que es común a los proyectos, es más fácil perderse en un bosque de detalles. Entonces se logra calidad en muchos de esos detalles, pero no en el proyecto en general. Es necesario que el administrador de proyectos tenga pautas claras de exigencia de calidad para cada fase y etapa del proyecto. Es decir: 1. Pautas en calidad de la fase original y fundamental 2. Pautas en calidad de la fase adquisiciones 3. Pautas en calidad de la fase construcción. Cuando se habla de buena calidad de fases original y fundamental, se quiere decir que ésta debe cumplir con una serie de requisitos, los que se enumeran a continuación: a) La solución adoptada es la mejor, o está lo más cerca posible del óptimo, de acuerdo a los recursos disponibles y condiciones específicas del proyecto. b) El proyecto satisface la necesidad o conjunto de necesidades que lo originan.

142 c) La solución adoptada es la de mínimo costo, pero satisface otros requerimientos de calidad del proyecto y también las condiciones de rentabilidad establecidas en el estudio de factibilidad técnico-económica. d) El conjunto de documentos que constituyen la ingeniería del proyecto da solución a todos los problemas previsibles que se encontrarán en el terreno durante la construcción del proyecto. e) Están perfectamente especificadas todas las adquisiciones que deberán hacerse para el proyecto. Se ha elegido la alternativa óptima de entre los posibles proveedores de materiales y equipos en cuanto a la combinación costo-calidad-rentabi1idad. f) El proyecto es técnicamente bueno y contempla la simplificación máxima de la etapa de construcción. g) Los documentos constituyentes de la ingeniería del proyecto están terminados dentro del plazo estipulado, al costo programado y con una calidad especificada previamente. Si el proyecto cumple con los puntos recién descritos, es un proyecto cuya calidad de fases original y fundamental es buena. En la medida que no se cumplan uno o más puntos, la calidad de ingeniería irá decreciendo. El administrador de proyectos revisa constantemente estos aspectos. El punto de partida de calidad de adquisiciones está definido por la calidad de ingeniería de detalles. Especialmente en la especificación de las compras. Sin embargo, además de buenas especificaciones de compra en las que se define exactamente qué es lo que se desea y a qué calidad, es necesario para obtener calidades aceptables disponer de un buen sistema global de adquisiciones. Este debe cumplir con los siguientes aspectos: 1. Adecuada descripción de lo solicitado por ingeniería a los proveedores. 2. Buena revisión del personal de adquisición directo que lo comprado realmente cumple con lo solicitado. Ensayos de control de calidad. 3. Sistemas de transporte que eviten deterioros o pérdidas. 4. Sistemas de almacenamiento que eviten deterioros o pérdidas. 5. Sistemas de seguimiento de adquisiciones que permitan saber con un margen razonable de precisión las fechas en las que se contará con los insumos. 6. Un buen sistema de comunicaciones y agilización de adquisiciones. 7. Un adecuado sistema de información periódica al administrador de proyectos acerca de la situación exacta de cada adquisición. 8. En algunos casos, un sistema de stock de materiales más comunes que permita cubrir situaciones de déficit. La calidad de construcción del proyecto es un aspecto muy importante de éste, y es responsabilidad del supervisor de obras, dependiente del administrador interno de construcción, el cuidar su cumplimiento en terreno.

143 Al igual que las adquisiciones, la calidad de construcción tiene íntima relación con la calidad de ingeniería de detalles, ya que esta última debe especificar los estándares de calidad de construcción requeridos por el proyecto. La calidad de construcción estará definida por: a) Calidad de materiales y equipos utilizados. b) Buena colocación de éstos. Calidad de mano de obra. c) Cumplimiento total de planos y especificaciones. En esta etapa se acusarán mucho los defectos de ingeniería y de adquisiciones. Por ello, hay quienes dicen que la construcción es una verdadera radiografía de la calidad de ingeniería de detalles. La calidad de materiales y equipos comienza al contar con especificaciones adecuadas de todos ellos. En el caso de fabricación en taller de ciertos elementos, tales como estructuras metálicas, que requieren ser supervisados durante su ejecución, el administrador de proyectos destacará inspectores en taller. En caso de aspectos específicos, deben solicitarse pruebas especiales. Por ejemplo, las soldaduras en radiografías y los hormigones ensayados en probetas representativas. En general, es necesario estandarizar las especificaciones de calidad para proyectos. Conviene que la organización ejecutora de proyectos tenga archivos ordenados de especificaciones a cargo de personal especializado. Ese personal debe revisar lo especificado en los documentos de fases original y fundamental. En caso que considere incompletos o errados esos documentos, se solicitarán mayores detalles o correcciones. Los equipos para proyectos se solicitan con una garantía del fabricante, con servicio técnico. En los casos necesarios, con un ingeniero del fabricante que ponga en marcha el equipo. También son necesarios en ocasiones cursos de operación y mantención para el personal del dueño del proyecto que operará el mismo. La calidad de ejecución es solicitada también en las bases especiales de construcción y vigilada por los supervisores e inspectores de obra que están siempre en terreno. Por ejemplo, los pernos de alta resistencia deben ser apretados a un torque específico. Esto se revisa se1ectivamente, unión por unión, marcando lo ya revisado cada vez. Se especifica la calidad de los hormigones en base a su resistencia esperada a los 28 días. Se describe la forma de confeccionarlo, verterlo, vibrarlo, curarlo. La confección y colocación de moldes y enfierraduras. Cada actividad de la construcción debe contar con especificaciones especiales de calidad. Deben existir, por ejemplo, especificaciones de excavación, compactación, pintura, montaje de estructuras, etc. Finalmente, no basta con tener calidad de materiales y de ejecución; es también necesario que las cosas queden en terreno conforme a lo solicitado en planos y documentos de fase fundamental.

144 La calidad general será función de las calidades de ingeniería, adquisiciones y construcción. En algunos casos, la mala calidad general se traducirá en mayores costos del proyecto y crecientes costos finales, cuya única explicación es la mala calidad general. En otros casos, se materializará en problemas de operación, o en poca durabilidad. Comúnmente, cuando el proyecto entra en funcionamiento y empiezan a aparecer deficiencias, interferencias y problemas de diversa índole, ello será una señal clara de mala calidad general. Habrá que analizar entonces más en detalle las causas específicas, a fin de corregirlas para éste y futuros proyectos. 3.6 CONTROL DE LÍMITES GENERALES En el capítulo N°.l se especificó que los límites del proyecto eran costo, tiempo, alcance, calidad y rentabilidad. Los administradores desean mantener el proyecto dentro de estos límites, lo cual implica un control constante que ello está ocurriendo en realidad. Verdaderamente el tener controlados los aspectos ya explicados de recursos físicos, avance físico y tiempos, recursos financieros y calidad significa mantener el proyecto dentro de sus límites de costo, tiempo y calidad. Sin embargo, aun es necesario mantenerlo dentro del alcance y rentabilidad, lo que debe ser una preocupación constante. El alcance se controla definiéndolo claramente y documentando todos los sucesivos cambios que éste puede tener. Se recomienda utilizar un formulario especial de cambio de alcance para proyectos medianos a muy grandes. La rentabilidad debe asegurarse reevaluando el proyecto periódicamente y graficando la evolución de sus indicadores principales en el tiempo. El largo del período será definido por el administrador del proyecto.

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CAPITULO 4: COORDINACIÓN, ACCIÓN y ANÁLISIS DE RESULTADOS CONTENIDO 4.1 Coordinación a) Coordinación fases original y fundamental b) Coordinación de adquisiciones c) Coordinación de construcción 4.2 Acción a) Fases original y fundamental b) Etapa de adquisiciones c) Etapa de construcción 4.3 Manejo de personal 4.4 Comunicaciones 4.5 Dirección de reuniones 4.6 Análisis de resultados 4.6.1 Conceptos básicos 4.6.2 Resultados fases original y fundamental 4.6.3 Resultados de adquisiciones 4.6.4 Resultados de construcción 4.6.5 Resultados generales a) Informes por proyecto b) Informes globales

146 COORDINACIÓN, ACCIÓN y ANÁLISIS DE RESULTADOS Continuando con el desarrollo de las actividades normales de la administración de proyectos, una vez explicadas la planificación, programación y control, se hará referencia ahora a la coordinación, acción y análisis de resultados. Se han agrupado dichas tareas, pues se considera que están íntimamente ligadas. Cómo normalmente no se está en el óptimo, es necesario realizar acciones correctivas de la gestión para obtener resultados deseados. Esto último implica un proceso específico de toma de acciones especiales para lograr hechos coordinados y resultados específicos. 4.1

COORDINACIÓN

Coordinación de tipo natural La coordinación significa lograr el trabajo ensamblado, integrado y sincronizado de los grupos involucrados en el proyecto, de manera de obtener acontecimientos planeados y programados para resultados específicos deseados que conducen al cumplimiento de objetivos. Atendiendo a la complejidad y tipo de los trabajos, la coordinación puede ser: 1.2.-

coordinación de tipo natural. coordinación especial.

Coordinación de tipo natural: Para entender la coordinación natural sólo hace falta imaginarse una actividad sencilla, tal como empujar un automóvil para hacerlo partir. En este caso el objetivo es claro y conocido, tanto por el conductor como por los que empujan el auto: hacer partir el vehículo. Entonces, por medio de la conversación e intercambio de ideas, este trabajo será coordinado naturalmente por ellos mismos, siempre que exista el deseo de cada ejecutor de hacer bien el trabajo. Esta coordinación natural será posible porque: - Los ejecutores conocen el o los objetivos - Pueden intercambiar ideas entre sí y comunicarse - Desean hacer bien el trabajo. Cabe profundizar más el último aspecto mencionado: el deseo de hacer bien el trabajo. Normalmente las personas tienen la disposición de ejecutar en la mejor forma posible las labores encomendadas. Aquellos que no estén en dicho ánimo, tarde o temprano son eliminados de la organización. Este ánimo o disposición implica a su vez, que siempre existirá un potencial de coordinación natural en la organización, el que podrá materializarse en la medida que los ejecutores cuenten, además, con los factores ya explicados de conocer el o los objetivos e intercambio de ideas y comunicación entre sí. En el caso de la coordinación de proyectos, el grado de conocimiento de los objetivos y de comunicación entre sí y por lo tanto el potencial de coordinación natural dependerá entre otros aspectos de la cantidad, magnitud y complejidad de los proyectos que maneja la organización.

147 Para proyectos más numerosos, más grandes y más complejos, será menor el grado de coordinación natural, pues será más difícil también que los ejecutores en su totalidad conozcan todos los objetivos, intercambien ideas y se comuniquen suficientemente. Coordinación de tipo Especial: La coordinación especial consiste en dividir metódica y jerarquizadamente la labor de coordinar, distribuyendo en grados de responsabilidad dicha coordinación. Es tener sistematizada la coordinación. En otras palabras, existen personas que coordinan sub-tareas elementales, otras que coordinan, subgrupos de sub-tareas elementales, otras que coordinan grupos de subgrupos, y así sucesivamente. La coordinación especial implica jerarquización. Esta última significa a su vez autoridad definida y reconocida con un ámbito bien específico. La autoridad significa el otorgamiento reglamentario conferido a una persona para dirigir acciones de otros individuos o subordinados y la aceptación, sin necesidad de convencimiento de esos subordinados, del cumplimiento de esas acciones. En consecuencia, la coordinación especial requiere como condición necesaria, previa, el reconocimiento de la autoridad de quien está coordinando por sobre los coordinados. En el caso de la coordinación de proyectos, ésta será ejercida por los administradores ya definidos y conforme a la autoridad de cada uno. Ellos podrán delegar tareas específicas de coordinación. Cabe agregar que a los administradores de proyectos les conviene sacar el máximo partido posible a la coordinación natural potencialmente existente en todo trabajo. Para ello, cada grupo necesita conocer claramente con anticipación lo que se espera de él, las bases de trabajo y los objetivos de tiempo, avance, costo, calidad, rentabilidad y otros. Por otra parte, es necesario mantener un buen intercambio de ideas entre los participantes. En esto último el administrador eficiente facilita las cosas, procurando la ocasión a todos para intercambiar ideas en reuniones periódicas programadas y en la creación y mantención de un ambiente adecuado en que se estimulen las comunicaciones recíprocas.

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Como no debe quedar nadie involucrado en la gestión proyectos fuera de las acciones específicas, es preciso tener muy claro quiénes son los participantes. La figura No 4.1 muestra las áreas involucradas en proyectos con una distribución en órbitas, según lo directamente relacionada con el proyecto que está cada una. Se distinguen 4 órbitas. La órbita No 1: está formada por la administración directa del proyecto: programación, control, presupuestos, estudios de factibilidad, ingeniería interna, usuarios, construcción. Esta es la órbita gestora del proyecto. Al centro de ella está la administración del proyecto. Se entiende por usuarios a los dueños del proyecto, es decir, aquellos que manejarán luego la operación de éste. Esta área usuaria participa en las modificaciones mayores del proyecto que impliquen cambios en los límites. El usuario da su aprobación en caso de conformidad cuando se terminan las fases original, fundamental y material del proyecto. La administración del proyecto procurará satisfacer las necesidades del usuario en relación al proyecto en cuestión. Sin embargo, la administración del proyecto no dará curso a solicitudes del usuario que se salgan indiscriminadamente de los límites convenidos del proyecto. La órbita No 2: comprende áreas que forman parte de la organización ejecutora de proyectos, pero que atienden muchos proyectos, prestando servicios internos específicos o generales o dirigiendo a nivel superior. Estas áreas no son responsables de la marcha general del proyecto. Se ha incluido aquí a planificación, adquisiciones, legal, relaciones laborales, contabilidad, contraloría, contratos.

149 La órbita No 3: comprende áreas que no forman parte de la organización y cobran sus servicios generalmente por medio de contratos externos. Tal es el caso de los contratistas de construcción, contratistas de ingeniería y laboratorios de ensayos. Finalmente, La órbita No 4: está definida como el medio externo que incluye el lugar donde se ubica el proyecto, la ciudad, el país, el mundo, la comunidad, etc. En general, el administrador de proyectos coordina las acciones entre las órbitas y componentes de cada una. La figura No 4.1 es clara en exponer la cantidad y diversidad de equipos de trabajo que están participando. Por eso esta coordinación requiere de profusión de comunicaciones entre personas, cada una de ellas en alguna de las órbitas descritas. Este proceso comunicativo es en esencia muy complejo por lo interdisciplinario de los equipos de trabajo y por las características específicas de las diferentes personas. De ahí que el administrador de proyectos necesita ser muy hábil en el manejo de estas comunicaciones y de la red de relaciones interpersonales que se producen en la administración de proyectos. En los puntos Nos 4.3, 4.4, 4.5 se explican más en detalle algunas técnicas de manejo de personal, comunicaciones y dirección de reuniones que son menos de lo mínimo que todo administrador de proyectos debe conocer. Ello significa que debe profundizarse mucho más estos aspectos para conseguir mejores resultados. Figura: Algunas actividades típicas de coordinación de proyectos: 1) Comunicación de metas, logros y problemas; para alcanzarlos, aceptación del grupo. 2) Reuniones periódicas frecuentes con las diferentes áreas de la organización ejecutora de proyectos. Y reuniones globales, con una periodicidad menor. 3) Reuniones específicas para tratar problemas localizados especiales. 4) Conversaciones periódicas de los administradores del proyecto con los participantes. 5) Memorándum. Distribución programada por la administración de proyectos. 6) Informes. Distribución programada por la administración de proyectos. 7) Procedimientos específicos. Instructivos emanados de la administración de proyectos. 8) Minutas de reuniones. Distribución programada. 9) Cartas oficiales. 10) Informes de avance. Programas generales. Emisión mensual. 11) Revisión de los documentos del proyecto, verificando la compatibilidad y armonía de lo realizado. 12) Agilización de entregas parciales de ciertos documentos de ingeniería que permiten iniciar actividades de adquisiciones y/o construcción con mayor premura. 13) Agilización de suministros para evitar el atraso en la etapa de construcción. 14) Coordinación en la resolución de problemas de terreno no visualizados en la ingeniería de detalles. 15) Verificación de la factibilidad real de los programas en cuanto a lógica de las secuencias, tiempos esperados, etc. 16) Contacto con el usuario relativo a la marcha general del proyecto. 17) Coordinación del proyecto y sus consecuencias con la comunidad que rodea el proyecto. 18) Coordinación con áreas no directamente involucradas, tales como planificación, legal, contabilidad, contratos, etc. 19) Coordinación del trabajo de contratistas externos de ingeniería, construcción, laboratorios varios. 20) Etcétera.

150 Es parte también de la labor de coordinación la emisión de ciertos informes que se distribuyen a los grupos de trabajo y áreas relacionadas según un programa de distribución que permite usar un idioma común y también el hacer tomar a los grupos de trabajo determinados cursos de acción por medio de notas en los informes, controles distribuidos apoyados con notas internas específicas, etc. Todo ello tendiendo a solicitar acciones que hagan avanzar a los proyectos de acuerdo a los requerimientos. a) Coordinación fases original y fundamental En el caso de la coordinación de las especialidades es necesario, por ejemplo, que los cálculos estructurales tengan una misma planta que los diseños de arquitectura. Que no haya interferencias entre los elementos proyectados por los diferentes grupos de trabajo. En general, que cada especialidad conozca a rasgos generales los elementos que están proyectando las otras especialidades y sus características. También debe existir una coordinación en el tiempo de los trabajos de cada especialidad. Se comienza, por ejemplo, con los planos de alcantarillado inmediatamente de definida la arquitectura. Apenas se define la ubicación de los equipos se comienza con el piping, etc. Este punto incluye la coordinación con personal de planeamiento y programación. Se requiere estar seguro que todos los participantes del proyecto están trabajando sincronizadamente, de manera que no se ocasionen tiempos ociosos por esperar, que pudieran haberse evitado de existir una buena coordinación. Los diferentes grupos que trabajan en paralelo para un proyecto deben tener un grado de progreso adecuado y coordinado, de tal manera que el trabajo global sea fluido, sin detenciones, considerando el proyecto como una globalidad. Otro aspecto es la coordinación con los usuarios del proyecto. Es importante obtener, como ya se mencionó, la aprobación del usuario de las fases original, fundamental y material. Para ello es necesario mantener informado al usuario de la marcha del proyecto y los cambios en límites del proyecto. Es necesaria también la coordinación con presupuestos y factibilidad. Las soluciones se evalúan y se comparan con los estudios de factibilidad. En todo momento debe estar asegurada la rentabilidad. Finalmente se coordina el proyecto con los ingenieros de construcción. Es preciso que vayan participando los expertos en construcción, de manera de asegurar que las soluciones de los proyectistas son simples y prácticas desde un punto de vista constructivo. Luego, los llamados a propuesta deben ser acordes con planes y programas. También completar requisitos de calidad y otros detalles no considerados en la ingeniería de detalles. b) Coordinación de adquisiciones Es importante que la compra se ajuste lo más exactamente posible a los requerimientos planteados en las especificaciones elaboradas por los proyectistas. Por lo tanto, siempre existirán consultas de los proveedores en cuanto a la aceptación de productos que tienen

151 similitud con los solicitados. Por otra parte, existe la restricción de costos natural del proyecto para ser rentable. Es necesario, entonces, coordinar a proyectistas, compradores y proveedores, de modo que se satisfagan las necesidades de calidad, costo y tiempo de cada adquisición. En algunos proyectos no se comienza a construir hasta que ya han llegado absolutamente todos los insumos del proyecto y ellos están disponibles. En este caso es necesario coordinar la llegada del último insumo con el inicio de la construcción. En otros proyectos existe un plan “adquisiciones construcción” en que los insumos deben estar disponibles antes del inicio de la actividad de construcción que los utiliza. En este caso la exigencia de coordinación es mucho mayor, pues cualquiera adquisición puede transformarse en crítica y ocasionar el atraso del proyecto total. Para todos los proyectos es necesario definir criterios de aporte de materiales e insumos. Las alternativas de aporte para cada uno son: stock, compra local, importación, fabricación en talleres externos o provisión del contratista de construcción. Forma parte de la labor de coordinación el elegir la alternativa más conveniente. c) Coordinación de construcción Es necesario resolver todas las diferencias de terreno respecto a la ingeniería del proyecto en conjunto con los proyectistas. Esto requiere de reuniones de coordinación conjuntas con proyectistas y constructores. Por otra parte, es común que una vez iniciada la construcción los propios proyectistas detecten errores en los planos y originen revisiones de éstos. Es preciso coordinar que la revisión sea recibida por el contratista antes de comenzar los trabajos específicos objeto de la revisión. Se trata también de lograr que ninguna compra llegue tan atrasada que ocasione atrasos en la construcción. Es posible también que el coordinador solicite al constructor que ataque otros frentes de trabajo, en espera de la llegada de un equipo o material. El programa del contratista debe ser revisado por el administrador de proyectos y quedar conforme con las secuencias y métodos de trabajo que se utilizarán. Son útiles las reuniones de análisis con contratistas. La coordinación de puesta en marcha consiste en coordinar las faenas de puesta en marcha con los involucrados, satisfaciendo a éstos (en lo posible) y dejando al proyecto funcionando en las condiciones deseadas.

152 4.2 ACCIÓN La toma de acción surge como una consecuencia de los procesos de control, coordinación y análisis de resultados. El control requiere la revisión periódica del plan y programas establecidos respecto al curso real de los acontecimientos. Esta comparación va sugiriendo acciones a tomar para conseguir las metas de costo, tiempo y rentabilidad fijadas inicialmente. La coordinación es un proceso de comunicación en el que existen siempre emisores, receptores y medios de comunicación. Esta comunicación significa la mayoría de las veces un acuerdo de toma de acción, aunque puede estar constituida por órdenes verbales imperativas. El análisis de resultados es un alto en el camino en un momento dado de tiempo en que se realiza un análisis frío y objetivo de los resultados en ese momento. Normalmente las desviaciones y deficiencias detectadas en esta medición originan acciones concretas por parte de la administración de proyectos. En todo caso, antes de tomar una acción definida es necesario pasar de una u otra forma por una etapa de toma de decisiones. El administrador de proyectos debe conocer bien la mejor manera de tomar decisiones. Pasos básicos para la toma de decisiones: a) Presión inicial: Se toma conocimiento que existe un asunto que hay que decidir, de la importancia de este asunto y de la urgencia que tiene esta decisión. Esta presión puede ser externa o interna. b) Conocimiento a fondo del problema: Se reúnen todos los antecedentes posibles, humanos, materiales, sociales, económicos, causales, etc. Se ordena la información disponible. Si faltan datos, se solicitan y se agregan dentro del ordenamiento. c) Planteamiento de alternativas: Se plantean en detalle todas las alternativas posibles de solución al problema. Se especifican sus consecuencias y características individuales. d) Evaluación de alternativas: Se enumeran las ventajas y desventajas de cada una de las alternativas planteadas en el punto (c). Se califican las ventajas y desventajas de cada solución. e) Decisión final: Se decide por una de las posibilidades en base a la información total acumulada en los puntos (a), (b), (c) y (d). Dependiendo de la complejidad del problema, el análisis será más o menos extenso. Para pequeños y/o sencillos casos el proceso de toma de decisión descrito se puede hacer mentalmente en cuestión de minutos.

153 En la toma de decisiones siempre una alternativa factible es no decidir nada. En ocasiones esta es la mejor posibilidad. Es conveniente no olvidarse de ella. La administración de proyectos implica tomar una serie de acciones específicas para posibilitar el éxito del proyecto. A continuación se ha elaborado una lista de acciones típicas. Esta lista es útil como ayuda memoria acerca de opciones claras de decisión que de no acertarse significarán dificultades futuras para el proyecto. En realidad, las posibles acciones son infinitas. Por eso el listado descrito es sólo una pauta parcial. Lista de acciones típicas para posibilitar el éxito del proyecto. a) Fases original y fundamental 1) Aumentar o disminuir recursos. 2) Agilizar la gestión general. 3) Organizar reuniones de análisis y discusión de determinada solución. 4) Realizar una evaluación técnica interna o externa del trabajo ya ejecutado. 5) Sectorizar el énfasis de ingeniería de detalles para zonas que se desea construir antes conforme a programa y presupuesto. 6) Solicitar cambios de diseño o calidad que encuadren al proyecto en criterios de rentabilidad. 7) Tomar acciones que impliquen aumento de productividad. Controles de tiempo y otros. Factores de motivación. 8) Suspender la ingeniería de un proyecto y asignar esos recursos a otro proyecto.. 9) Dar prioridades, reasignar prioridades. 10) Reevaluar diferentes soluciones. 11) Obtener precios reales de ítemes de costo más importantes. 12) Introducir conceptos eficientes de construcción en las fases original y fundamental.. 13) Solicitar reevaluaciones del proyecto y verificaciones de rentabilidad. 14) Verificar la posición del dueño del proyecto en relación a la marcha de éste. 15) Fijar fechas específicas de término de actividades determinadas a ciertas personas.

b) Etapa de adquisiciones 1) Obtener listas preliminares de materiales e iniciar con antelación su proceso de suministro. 2) Decidir una política diferente de adquisición. Como por ejemplo, no adquirir nada y ejecutar el trabajo corno obra vendida con aportes totales por intermedio de contratistas. 3) Iniciar las compras conforme a una sectorización especial del proyecto que satisface su situación presupuestaria. 4) Iniciar con mayor anticipación de lo usual la provisión de un equipo especial, un material específico o la fabricación de ciertas piezas de taller. 5) Disponer de un stock de materiales más usuales para proyectos. 6) Adquirir ciertos equipos estratégicos de construcción que pueden abaratar los proyectos. 7) Eliminar un proveedor de la lista de los autorizados, por razones de incumplimiento u otras razones valederas.

c) Etapa de construcción l) Decidir el tipo de contrato que se utilizará para construir, por su conveniencia para el proyecto específico. Obra vendida, administración delegada, precios unitarios. etc. 2) Solicitar aumento o disminución de recursos en faena. 3) Dar prioridades. 4) Solicitar cambio de determinado personal en faena. 5) Suspender o terminar el contrato con un contratista determinado.

154 6) Decidir una negociación de ampliación de contrato o menor obra con contratista. 7) Declarar desierta una propuesta. 8) Incrementar la supervisión de obra. 9) Sectorizar la construcción en varios contratos independientes en el tiempo, diferentes ejecutores y tipos de contrato. 10) Decidir una adjudicación.

Se considera la etapa de toma de acción como la cabeza visible de la actividad de los administradores de proyectos. Debido a que muchas acciones requerirán para su materialización el convencer a terceros, el administrador de proyectos debe dominar técnicas de persuasión. Es necesario también conducir el proyecto manteniendo a los participantes en un ambiente grato en el cual se trabaje eficiente y armónicamente. Es importante conocer las necesidades de los individuos. Un modelo básico fue dado por Hertzberg y distingue dos tipos de necesidades: motivación y bienestar.

Figura No 4.2. Necesidades humanas Motivación

Bienestar

Desarrollo Realización Reconocimiento Participación Económicas, status Información Sociales Físicas (seguridad, higiene, etc.). Estabilidad

En general, la satisfacción de las necesidades del primer grupo implican un mayor compromiso de las personas con la organización. En cambio, las del segundo grupo significan una satisfacción de las personas. Dentro de la organización, cada individuo actúa de una forma tal que su actuación afecta al medio de los demás individuos. Por lo tanto, es beneficioso para la organización lograr actuaciones disciplinadas, sanas y correctas del personal. Ello requiere de un accionar óptimo de la administración. Algunos aspectos relevantes de administración de personal. 1) Buenas comunicaciones en todos los sentidos. Reuniones trimestrales, mensuales, semanales. Contacto directo cara a cara. 2) Aceptación de errores. El administrador debe acostumbrarse a aceptar errores. Sólo el que no hace nada no se equivoca nunca. Sin embargo, debe analizarse en privado las cantidades y

155 tipos de errores que comete cada persona y considerar este aspecto para los premios y promociones. El administrador es responsable de los errores del grupo. 3) Fijación clara de objetivos, responsabilidades y tareas para cada miembro de la organización. Procurar (en lo posible) que éstos cuadren con las expectativas de cada cual. 4) Política racional de capacitación del personal. Debe permitirse, en lo posible, que ciertas personas sigan a lo menos uno o dos cursos de capacitación al año en temas que sean de su especialidad. 5) Incentivo a la publicación de artículos en revistas u otros, previa autorización de la empresa. El administrador procurará que su grupo se sienta orgulloso de su capacidad intelectual. 6) Política de ascensos, aumentos de sueldo, aumentos de categoría, viajes y otros premios materiales a los mejores hombres. El administrador no debe regatear estos movimientos cuando la persona ha realizado bien su trabajo, destacándose por su calidad y eficiencia. Estas acciones deben tomarse con la mayor rapidez posible. 7) Distribución rápida de información relativa a la marcha de la empresa, posibilidades futuras, acontecimientos especiales. El administrador seleccionará si la información irá a determinados niveles o a toda la organización. Lo importante es la rapidez y la realización efectiva de la entrega de información. 8) Política de asignación de recursos para el personal. Deben funcionar perfectamente los sistemas de distribución de materiales para trabajar, elementos de seguridad y medios de transporte. En general, se hace hincapié en que aquellos trabajos en que por esencia requieren de vehículo, deben disponer de éste. 9) Incentivo a la creatividad. Dentro de la organización existen personas más creativas que otras, entendiendo por creatividad la invención de nuevas soluciones a problemas por medio del razonamiento. Deben buscarse medios de modo de lograr que las buenas ideas sean expuestas y las que realmente signifiquen un beneficio para la organización impliquen un premio al auténtico autor de ellas. Para lograr esto es necesario que las personas puedan hacer llegar estas ideas con su firma personal directamente al administrador de proyectos. Este último deberá definir los mecanismos específicos. 10) El administrador debe saber conducirse con las personas. Algunas pautas son las siguientes: a) Trabajar en conjunto con el personal. No producir conflictos irreconciliables con ninguno. No realizar acciones ni decir cosas que puedan cortar absolutamente la comunicación con miembros del grupo. Comunicar a las personas afectadas las decisiones previo a llevarlas a la práctica. b) No castigue ni premie a una persona delante de otras. Tampoco elogie ni critique en este caso. c) Permita el desarrollo del personal lo más aceleradamente posible. No se convierta en un escollo para nadie. Este desarrollo será dentro de la organización si ésta lo estima merecido, o externo en caso que haya posibilidades afuera para las personas.

156

d) Mantener siempre la comunicación. e) Mantener siempre la dignidad propia y aquella de las otras personas. t) Permitir la participación. Dejar hablar. Escuchar. g) Saber convencer al grupo.

4.4 COMUNICACIONES La coordinación de proyectos es esencialmente un proceso de comunicaciones. Se considera que comunicación es cualquiera interacción entre personas utilizando el medio que las rodea. Por ejemplo, un saludo con un movimiento de cabeza es una comunicación. Una firma de aprobación de un documento también lo es. El administrador de proyectos debe comunicarse constantemente con el medio y necesita en ocasiones influir sobre ese medio. Por lo tanto, debe dominar las técnicas de comunicaciones. La figura No 4.3 detalla las partes que intervienen en las comunicaciones.

Para que exista comunicación debe existir en primer lugar un emisor que tiene un objetivo, el cual es codificado en un idioma que el receptor debe conocer. Esta codificación forma un mensaje que contiene el objetivo y que es lanzado por medio de una transmisión del emisor que atraviesa un medio para llegar al receptor, quien lo recibe a través de un sistema de recepción. A su vez, el receptor debe decodificar el mensaje y reaccionar de alguna forma ante éste. El emisor al observar esta reacción tiene una idea de la recepción correcta. Del análisis de la figura No 4.3 se ve que el proceso de comunicación es bastante complejo, pues hay muchas posibilidades de que algún aspecto falle: -

El El El El El El El

emisor no tiene un objetivo. emisor tiene un objetivo, pero no sabe elaborar el mensaje. medio de transmisión es malo. medio se obstruye y no deja pasar el mensaje. receptor no tiene buenos sistemas de recepción. receptor no quiere recibir el mensaje. receptor no está en disposición de recibir mensajes.

157 - Hay problemas en la decodificación. Las comunicaciones pueden ser en un sentido o en dos sentidos. Por ejemplo, la radio da comunicación en un sentido. En cambio el director de grupo recibe respuestas de las personas de su grupo, además de enviar mensajes él. Por lo tanto en este último caso hay comunicación en dos sentidos. En general, el administrador de proyectos debe procurar cultivar todos los aspectos que le permitan mejorar su sistema de comunicación. - Tener muy claros los objetivos de todos sus mensajes. - Conocer técnicas de codificación del lenguaje y elaboración de mensajes hablados, escritos, por gestos. La retórica, la oratoria y la actuación son técnicas que los buenos administradores de proyectos deben dominar. - Mejorar sus medios de transmisión. Existen técnicas de vocalización, ejercicios para mejorar la emisión de sonidos con las cuerdas vocales y para mejorar todo el sistema de expresión oral, que incluye el aparato respiratorio, las cuerdas vocales, la lengua, la mandíbula y músculos faciales relacionados. - En el caso de medios de transmisión escritos, cuidar la presentación, la claridad, el lenguaje, etc. - Procurarse los mejores medios posibles de comunicación de todo tipo. Buenos teléfonos, citófonos, acceso directo a la mayor cantidad posible de círculos y personas, etc. - Asegurarse la buena recepción de los mensajes. Verificar cada vez la acción producida. - Por otra parte, al actuar como receptor, verificar bien si se ha decodificado bien, preguntar de nuevo en caso de dudas, pedir aclaraciones y actuar luego que se ha captado con seguridad lo que el mensaje contenía. - Estudiar y aplicar técnicas de emisión de informes. Incluir expresiones gráficas resumidas de los resultados.

4.5 DIRECCIÓN DE REUNIONES La figura No 4.1, que muestra en las órbitas 1, 2, 3 Y 4 las diferentes áreas que participan en los proyectos, da una idea de la cantidad de reuniones que es necesario realizar. Por, otra parte, ya se ha mencionado anteriormente la necesidad de las reuniones trimestrales, mensuales, semanales y aún de dos a tres veces por semana que requieren los administradores de proyectos para el éxito de su gestión. Principales aspectos a tener en cuenta en una reunión. En primer lugar, toda reunión debe tener un Director o Jefe de la reunión que normalmente es aquel que la ha convocado. La reunión es un intercambio de ideas, opiniones y mensajes entre el Director y grupo y entre participantes de la reunión. Tipos de reuniones. - Conversación dual o "cara a cara". El caso de dos personas que se juntan para tratar un tema. Es la forma más simple de reunión. En este caso es posible obtener con más facilidad acuerdos. - Charla o conferencia. Es una exposición de una persona a un grupo sobre un tema determinado, a título de información.

158 - Simposio. Conjunto de conferencias dictadas por varias personas sobre un tema común. - Mesa redonda. Se junta un grupo con el objeto de discutir un tema con un moderador. Todos tienen derecho a la palabra. - Seminario. Se trata de varias reuniones en las que se plantea un tema con fines instructivos. Los participantes intercambian ideas respecto al tema. - Congreso. Se reúnen personas que tienen mucha experiencia sobre un tema a intercambiar experiencias y opiniones. - Jornadas. Conjunto de reuniones sobre un tema específico. - Foro. Debate entre varias personas que tratan asuntos públicos delante de espectadores. - Etcétera. La figura No 4.4 muestra los elementos que están involucrados en una reunión. El director para lograr el éxito de la reunión debe prepararla adecuadamente. .- El Director deberá conocer a fondo el tema que se tratará, preparar un plan que defina los objetivos de la reunión, la exposición de él a los participantes, las posibles preguntas que le harán, sus respuestas, las ayudas audiovisuales, el material que se repartirá a los participantes, la sala que se utilizará, la ubicación de los participantes en ella.

.- El Director necesita estar en perfectas condiciones físicas y psicológicas en el momento de la reunión. Es importante que las citaciones sean enviadas con una anticipación aproximada de 48 horas y que se hagan por escrito a cada participante, indicando la fecha, el lugar, el objetivo de la reunión y el plazo fijado.

159 .- La sala de reuniones debe ser de tamaño suficiente para los participan- tes, limpia, iluminada, con buena acústica, dotada de elementos tales como ceniceros, sillas, mesas, elementos audiovisuales, vasos, agua o bebidas. .- El director durante la reunión debe cumplir con: - Introducción. - Presentar el tema. - Presentar alternativas de solución. - Sugerir soluciones. - Evitar que los participantes se salgan del tema. - Permitir la participación de todos. - Controlar la reunión, dirigirla. - Impedir las peleas y discusiones entre participantes. - Explicar el material repartido. - Explicar lo mostrado en medios audiovisuales. - Hacer un resumen final y explicar los acuerdos tomados. - Fijar fecha para la próxima reunión similar y dar término. .- Es importante que en la reunión, haya un secretario que tome un acta que contenga a lo menos los siguientes puntos: -

Tema de la reunión. Objetivos. Fecha, horario de inicio y término. Director. Participantes. Temas tratados. Acuerdos tomados. Responsabilidades fijadas y plazos.

.- Una vez finalizada la reunión debe redactarse el acta en limpio y distribuir una copia a todos los participantes y a otras personas a quienes al Director le interesa que conozcan lo tratado. .- Luego es necesario que se controle la ejecución de los acuerdos y responsabilidades de la reunión, tarea en la que deben participar los coordinadores en colaboración con el administrador. .- El Director de reuniones debe dominar técnicas de manejo de grupos que son muy útiles. Algunas técnicas de manejo de grupo Hacer preguntas generales al grupo. Con esto se tomará el pulso acerca de las ganas de participar de las personas. Hacer preguntas dirigidas a aquellos que no están participando.

160 Redirigir preguntas al grupo: En el caso que alguien del grupo pregunte al Director, éste puede redistribuir esta pregunta al grupo diciendo: ¿Qué opinan Uds. de la consulta del Sr.? Esto permite ganar tiempo, hacer participar a la gente y saber qué piensan los participantes. Redirigir una pregunta a una persona: Otro caso es aquel en que la pregunta hecha al Director es redirigida directamente a un participante específico del grupo: ¿Qué opina el Sr. Gómez de la pregunta de Fulano? Así, si el Director ya conoce la opinión del Sr. Gómez y ésta está de acuerdo con la de él, entonces le será fácil convencer al señor de la pregunta. Luego, él podrá apoyar y ratificar lo ya dicho y así lograr el objetivo deseado. Redirigir la pregunta al consultante: Es posible que el Director le devuelva la pregunta al consultante sin contestársela: ¿Y Ud. qué piensa de eso? Responder todas las preguntas: Es importante que ninguna pregunta quede sin respuesta. En caso que nadie lo haga, entonces debe ser respondida por el Director. Evitar a los que quieren llamar la atención en la reunión: También pueden presentarse casos de problemas con personas que han llegado a la reunión como participantes y que desea acaparar la atención sobre él. Es necesario lograr la participación del resto, quienes irán marginándolo de la reunión poco a poco. Evitar a los molestosos: Hay quienes desean perturbar la reunión con preguntas difíciles. Usar las preguntas redistribuidas al grupo o redirigidas y evitarlo dándose tiempo y haciendo participar más al resto de los participantes. Evitar a los habladores: Al hablador hay que interrumpirlo y explicarle que deben participar todos. Luego evitar darle la palabra.

4.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS Los análisis de resultados no deben realizarse sólo al término del proyecto. Es necesario conocer resultados parciales a lo menos una vez cada 30 días y es importante que los medios de medición sean buenos, de ello depende principalmente el éxito o fracaso del proyecto. En este punto se explica lo que se entiende por resultados de los proyectos en sus fases original y fundamental, adquisiciones, construcción y en general. Finalmente se explica la manera de ejecutar informes por proyecto y para muchos proyectos de resultados de la gestión. 4.6.1 Conceptos básicos El análisis de resultados es el chequeo frío, objetivo, metódico y periódico de la gestión ejecutora de proyectos.

161 Un acertado análisis e interpretación de los acontecimientos permite tomar acciones que conducen a objetivos predeterminados. En general, los objetivos que se pretende alcanzar, y cuya consecución se analiza en la etapa de medición de resultados, son los siguientes: a) Los proyectos no deben salirse de sus límites. Esto significa mantenerse dentro de los costos, calidades, tiempos y rentabilidades preestablecidas. También ello implica definir correctamente el alcance de cada uno. b) Aplicar los sistemas de asignación de recursos, sacando un adecuado aprovechamiento de los medios con que se cuenta. c) Cumplir con los planes previamente establecidos para la organización sea cual fuera su estructura de modo eficiente técnico económico.

Para alcanzar estos objetivos es necesario analizar la situación de cada proyecto corno una individualidad y del conjunto de proyectos que se está administrando como un todo. Es así como se tienen informes para un proyecto e informes para muchos proyectos. Los análisis son resumidos en informes metódicos y objetivos, en que se explican los resultados parciales obtenidos y se dan a conocer a las áreas involucradas. También se informan allí las principales decisiones y acciones tomadas en el período. La figura No 4.5 muestra los aspectos involucrados en el análisis de resultados conforme al enfoque presentado en este texto.

4.6.2 Resultados fases original y fundamental Este análisis abarca la situación actualizada y proyecciones de la gestión del estudio preliminar, pre-factibilidad, ingeniería básica, factibilidad, ingeniería de detalles y origen de adquisiciones. Es necesario verificar todos los aspectos que se resumen en la figura No 4.6. La figura No 4.7 muestra también para cada aspecto los medios o documentos que se analizan para concluir resultados. El análisis del uso de recursos: se comienza con el Master y/o informe de administración global, en que se ven las curvas de avance y adelanto o atraso en las actividades. Se analizan

162 ahí los montos contratados, pagados y cantidades de horas - hombre por contrato. Esto sirve de punto de partida para saber cómo está cada contrato. Luego se analizan y comparan unos con otros los cronogramas estudiados y reales de recursos desglosados, el resumen de horasproyectos por áreas, los gráficos de horas por especialidad, los índices de productividad acumulados e históricos. Todo esto permitirá tener una imagen acerca de lo que sucede con los recursos que están interviniendo en el proyecto. El estudio de resultados de tiempo y avance: Éste también se inicia con el Master y/o informe de administración global, donde se compara la linealidad de cada avance con el tiempo transcurrido. Se utilizan para esto programas adicionales específicos según métodos explicados en el capítulo No 2, se calcula el avance mediante la hoja de cálculos de avances y se trazan las curvas de avance en el tiempo, las que al ser comparadas con curvas estimadas constituyen de por sí un resultado.

163

Aunque se sabe que las curvas de avance son curvas en S, en que se parte y se termina más lentamente, siempre será posible tener una idea del grado de avance, considerando que la curva es lineal. Ello significa que si va transcurrido un 50% del tiempo estimado total de la ingeniería, el avance deberá ser un 50% aproximadamente.

164 El sistema de barras del Master (explicado en el capítulo 2); que es el mismo que el utilizado en las cartas Gantt, da una impresión visual de esta forma de medición de resultados. Indudablemente que si todas las actividades de las fases en cuestión presentan atrasos considerables respecto a la linealidad, ello constituirá un resultado parcial malo y el administrador de proyectos deberá atacar este problema. En general deberá tenerse en observación todas aquellas barras parciales que demuestren un atraso lineal, e investigar las razones específicas. Especial atención deberá prestarse también a la barra global de avance y la influencia relativa que cada barra parcial tiene sobre ella. También es necesario disponer de reuniones periódicas con los ejecutores en las que se analice el avance logrado, los factores que han influido en él y las acciones que se implementarán para mejorar este avance. Por otra parte, debe revisarse el avance real en el último período. Si se detectan barras muy atrasadas y que además no tienen gran avance en el último período, es necesario investigar las causas exactas de ello y tomar las acciones necesarias. La figura No 4.9 muestra este caso.

Resumiendo: Para que el avance sea correcto, debe tener alguna relación con la linealidad en base al tiempo total estimado. Ello se puede calificar en los programas Master y específicos. Es necesario que se cumplan los siguientes requisitos: 1) El largo total de la barra representa el tiempo total estimado. 2) Las modificaciones a la estimación original se dibujarán segmentadas. 3) El avance se pinta interiormente a la barra como una parte geométrica del largo total que representa el % de avance. 4) El avance del último período se pinta achurado, diferente al avance del lapso de tiempo anterior.

165 5) En cada período se dibuja una barra de control vertical en la fecha de control. Esta barra se utiliza como punto de referencia del control de resultados de avance en el tiempo y se denomina barra de control.

Es un hecho que los resultados de las fases original y fundamental son los que más influencia tienen en los costos totales del proyecto. Ello se debe a que las decisiones más importantes del proyecto se toman durante el desarrollo de estas fases. En realidad, la calidad de los resultados de fases original y fundamental no se conocerán a fondo hasta que el proyecto esté en construcción, y se terminará de saber luego que el proyecto esté en operación. Por esta razón es muy importante que el administrador del proyecto esté al tanto de los principales cambios que se van introduciendo al proyecto. Estas modificaciones deben contar con su aprobación para ser implementadas. El administrador del proyecto está preocupado de obtener buenos resultados de las fases original y fundamental. Pero esta tarea es difícil, pues él no sabrá a ciencia cierta si estos resultados son realmente buenos hasta que el proyecto esté en construcción y luego inicie su operación. Antes de ello sólo debe confiar en el criterio de otros profesionales y de él mismo. De ahí la necesidad de hombres de mucha experiencia y capacidad como administradores. Por lo tanto, debe quedar claro que dentro del control de resultados financieros de fases original y fundamental está implícito el lograr una calidad y eficiencia técnica-económica del proyecto que lo haga fácil de desarrollar en sus etapas posteriores y asegure una operación en los tiempos y presupuestos previstos para lograr una rentabilidad deseada. Instrumentos de Análisis Financiero En la figura No 4.7 se aprecia que los instrumentos de análisis financiero son la curva acumulativa e histogramas de gastos estimados y reales, los gastos por especialidad, el gráfico comparativo de avance físico-financiero, la evolución del presupuesto del proyecto, los informes de gastos reales y los estudios de factibilidad. Los problemas detectados con el análisis de resultados costos-finanzas serán un índice de los problemas del proyecto. Es preciso verificar luego si la coordinación del proyecto es buena o mala. Esto significa saber si las actividades son sincronizadas unas con otras y si el proceso de comunicaciones es lo fluido que se requiere o hay trabas. Este análisis requiere básicamente de gran criterio de parte de los administradores y ellos deberán detectar y solucionar los inconvenientes. Se mencionan como instrumentos de análisis en la figura No 4.7 al Master y/o administración global, las cartas, reuniones, informes escritos y verbales, conversaciones, etc. Cuando hay entregas parciales de documentos conceptuales, éstas se controlan independientemente, colocando hitos dentro del programa. Cuando son críticas estas entregas, entonces debe destacarse ese hecho en forma especial y tomar las medidas necesarias con bastante anticipación para evitar el atraso.

166 El control de resultados de avance de fases original y fundamental pretende, entre otras cosas, asegurar que cada especialidad termine dentro de los tiempos programados y realice entregas de documentos preliminares a las otras especialidades, de manera que éstas puedan iniciar a tiempo su actividad. El hecho de que sea muy frecuente la reprogramación y ello se detecte por haber muchas barras segmentadas, significa que no se ha dado la importancia requerida a la programación y en esas condiciones es muy difícil que se cumpla el programa planteado. Ante esta realidad, el administrador de proyectos deberá hacer un análisis total de los antecedentes utilizados para programar. Deberá comparar complejidad del proyecto con recursos conseguidos y tiempos esperados. Luego, racionalizará recursos y coordinará la ejecución mediante tiempos más reales. Deberá seguir muy de cerca el curso de los acontecimientos e ir tomando acción por medio de reuniones, instrucciones, cartas, movimientos de personal, etc. En la figura No 4.7 se muestra que los principales medios de control de cumplimiento de hitos y de control de frecuencia de reprogramación son el Master y/o administración global, programas específicos e informes periódicos. Verificación de resultados de calidad de soluciones (reevaluación de calidad) El punto No 7 de la figura No 4.7 se menciona esta verificación. Aquí se ha tocado un punto que es objeto del olvido de muchos administradores de proyectos. En gran número de proyectos este análisis sencillamente no se lleva a cabo porque no se tiene claro como hacerlo. En efecto, generalmente se da por descontado que la calidad de las soluciones dadas por los profesionales que están participando en el proyecto es buena. Más aún si están acordes al sentido común del administrador. Sin embargo, esto no es tan obvio y es común que existan soluciones mejores que las planteadas. Para verificar esto, es necesario disponer de un equipo paralelo de profesionales que revisen el proyecto cuestionándose la calidad de lo ya efectuado. Este método se denomina reevaluación de calidad. Este grupo depende directamente del administrador del proyecto y se cuestionan todos los aspectos. Se plantean otras alternativas de solución y se evalúa cada una. Finalmente el grupo emite un informe de reevaluación de calidad. Luego se analizan los reclamos y/o problemas de construcción-operación. La oportunidad y calidad del origen de las adquisiciones se mide utilizando el Master, los programas, la lectura de documentos originarios y el análisis de reclamos y problemas posteriores. La calidad de los documentos del proyecto se verifica con informes de la inspección interna de ingeniería, que debe analizar los aspectos de minuciosidad, amplitud, claridad, etc. Luego se estudian los posibles reclamos del personal de construcción en este aspecto. La calidad del alcance se verifica con los documentos de alcance, los documentos de cambio de alcance, la evolución del presupuesto y eventualmente con la reevaluación de calidad.

167 El buen nivel de relaciones humanas y comunicaciones debe ser un motivo de interés constante del administrador de proyectos. El utilizará como instrumento de medición de este nivel lo expresado en reuniones, cartas, conversaciones, informes, etc. por las personas que tienen relación con proyectos. Finalmente los cambios introducidos se constatan en planos, especificaciones, informes mensuales y documentos de cambio mayor. Se deberá medir la frecuencia de tales cambios. 4.6.3 Resultados de adquisiciones Debido a que las adquisiciones de un proyecto constituyen una actividad esencialmente diferente a la ingeniería y construcción, el proceso de medición de resultados de las adquisiciones constituye un sistema también distinto. Los resultados que interesa obtener y que deben utilizarse en alguna medida como pauta de medición son los siguientes: 1) Que el origen de la adquisición sea técnicamente bueno. Es decir, que lo que se vaya a comprar sea adecuado en cuanto a calidad y costo, luego de elegir entre alternativas posibles. Este aspecto está en el límite entre medición de resultados de ingeniería y adquisiciones. 2) Que la política de adquisición sea concordante con el ritmo de ejecución del proyecto. Es decir, que la elección respecto al grado de compra por proyecto y por contratista de montaje sea correcta. 3)

Que aquellos elementos que se están comprando sean efectivamente necesarios para el proyecto.

4)

Que la tramitación interna sea mínima.

5) Que el tiempo que se empleará en cada adquisición sea concordante con el programa de ejecución del proyecto total. 6)

Que el costo sea el previsto en el presupuesto del proyecto.

7) Que exista una buena inspección de compras que asegure que lo que se está adquiriendo se ajuste a lo menos a las especificaciones solicitadas. 8) Que el sistema de transporte y bodegaje sea eficiente, garantizando la existencia oportuna del bien adquirido en perfectas condiciones. 9)

Existencia de un sistema eficiente de tratamiento de materiales excedentes.

168

La figura No 4.11 muestra los principales instrumentos de análisis de resultados de adquisiciones. La comprobación de que el origen de las adquisiciones sea técnicamente bueno y que se esté adquiriendo lo adecuado en cuanto a calidad y tiempo, se debe materializar en primer lugar mediante el archivo ordenado de la documentación total de cada adquisición. Deberán realizarse reuniones periódicas con las personas de ingeniería que originan las compras y recoger información respecto al método de cotizaciones y selección que ellos están utilizando. En general será necesario buscar mecanismos de agilización de métodos de cotización. Deberán verificarse los sistemas de selección de proveedores en cada caso, debiendo quedar garantizado que cada vez se eligió lo más conveniente en cuanto a calidad, tiempo y costo. El administrador de proyectos deberá hacer chequear todas las adquisiciones del proyecto.

La verificación que la política de adquisición sea concordante con el ritmo de ejecución del proyecto consiste en el chequeo de lo acertado en cada caso de comprar o fabricar. No debe

169 olvidarse que, por lo general, se estima imprescindible que se adquieran los elementos de importación. Sin embargo, tanto la fabricación de estructuras, como las compras nacionales son posibles de efectuar por intermedio del contratista de montaje. Por lo tanto, la política de adquisiciones deberá ser definida al inicio del proyecto por el administrador, en conjunto con el personal de ingeniería y construcción interna. Por supuesto esta política deberá ser reexaminada a lo menos cuando se cuente con el 50% y l00% de la ingeniería de detalles. El chequeo de los elementos comprados para el proyecto es necesario, para evitar que la compra sea para satisfacer necesidades ajenas al proyecto, es decir, a terceras personas que no tienen nada que ver con el proyecto o no indispensables. La verificación que la tramitación interna sea mínima debe asegurar la inexistencia de duplicidad ni proliferación de vistos buenos, la rapidez del trámite interno y su agilidad. Es importante la revisión constante de cada adquisición para asegurar que sea concordante con el programa de ejecución del proyecto total. El que esto se cumpla constituye de por sí un buen resultado parcial de la adquisición. Para ello, es necesario que figuren todas las fases de adquisición dentro de la programación. La comparación de costos con presupuestos del proyecto debe realizarse para todas las adquisiciones. Puede haber casos en que el valor altísimo de una compra específica haga que el proyecto deje de ser rentable. Por lo tanto, el administrador de proyectos debe disponer de los medios para realizar un control constante de costos-presupuestos. Todo lo que se diga acerca de la importancia de la inspección de los elementos que se están adquiriendo es poco para lograr que esto se lleve a la práctica. En efecto, no se saca nada con disponer por ejemplo de espléndidas especificaciones de fabricación de estructuras metálicas si no se cuenta con un buen inspector de estructuras metálicas que vaya inspeccionando desde la calidad del acero que usará el fabricante, la calificación de los soldadores, la calidad de la soldadura, la limpieza del acero antes del proceso de recubrimiento, la correspondencia de planos con realidades, el proceso y materiales de recubrimiento, el marcado, hasta el chequeo de guías de despacho que asegura el envío de la totalidad de lo solicitado. Es posible que el proyecto completo se deteriore en avance, calidad y hasta rentabilidad si no se cuenta con buena inspección. En proyectos alejados de los centros de suministro es necesario que el administrador de proyectos verifique que los medios y vías de transporte son adecuados. En especial se hace mención al transporte de grandes elementos que a veces no es posible llevarlos por caminos de tránsito de vehículos normales. Conviene prestar atención en todo caso siempre a los medios de transporte que traerán las adquisiciones al lugar del proyecto. Finalmente, el otro punto que no puede descuidarse es el bodegaje. Es normal que las compras para proyectos lleguen a destino con bastante anticipación a su uso. En especial las empresas que ejecutan gran número de proyectos deben contar con bodegas especiales para guardar eficientemente los materiales para proyectos. Incluso si el proceso de desarrollo de proyectos es algo ya normal dentro de las actividades de la empresa, es muy posible que sea conveniente disponer de un stock de materiales más usados en proyectos. Lo anterior significa contar con un sistema de gestión de stock para dicha bodega. Por lo tanto, hay que preocuparse también

170 de aspectos relativos a almacenamiento, custodia y entrega de los materiales para proyectos. También va implícito al proceso de desarrollo de gran número de proyectos el contar con un buen sistema de destinación de materiales excedentes, en que se aprovechen para nuevos proyectos aquellos en mejores condiciones y el resto se venda a terceros de manera de obtener el mayor beneficio posible. 4.6.4 Resultados de construcción La fase de construcción tiene una importancia muy relevante, pues es allí donde se detectará la mayoría de problemas de calidad de ingeniería de detalles y adquisiciones. La construcción constituye una radiografía del proyecto total, que se va revelando a medida que ella avanza. Cada problema se materializará en el terreno. La figura No 4.12 muestra los principales aspectos a tomar en cuenta en el análisis de resultados de construcción.

La figura No 4.13, luego, detalla los instrumentos que se utilizan usualmente para controlar resultados de construcción.

171

El avance global en el tiempo se puede apreciar en rasgos generales en el programa Master. Sin embargo, será necesario explicar mejor la forma de estimarlo. La figura No 2.25 representa un programa tipo de construcción. La columna de cifras al lado izquierdo de los nombres de las partidas muestra el porcentaje de importancia de cada partida medido financieramente. La columna de cifras al lado derecho de los nombres de las partidas representa el porcentaje de importancia de cada partida medido físicamente, entendiendo esto último por la cantidad de trabajo o dificultad del contratista de montaje para cada actividad. Para estimar el avance global de construcción para lo cual puede utilizarse la hoja específica de la figura No 3.8 será necesario estimar el avance de cada partida y luego multiplicar este avance por el coeficiente respectivo. Si se efectúa el cálculo utilizando el coeficiente financiero, se obtendrá un avance financiero. Si se realiza el cómputo mediante el coeficiente físico, se totalizará un avance físico. En ambos casos los coeficientes (físico o financiero) se multiplican por el porcentaje real de avance físico en obra de cada partida. El avance físico global refleja la situación existente en faena. Lo que hay en terreno, con mayor fidelidad que el avance financiero. En cambio este último es más representativo de los dineros ya cancelados al contratista con respecto a su monto total. Es conveniente que el administrador de proyectos conozca ambos avances, el físico y el financiero, y los compare cada vez. Lo que se debe evitar que nunca ocurra es que el avance financiero sea mayor que el avance físico, pues en caso de originarse problemas con el contratista, éste podrá dejar inconclusa la faena con ventaja para él. Por otra parte, es necesario controlar periódicamente el avance físico. Para ello se utiliza la escala de días-corridos / % tiempo de la figura No 2.25. Aunque el avance normal está

172 constituido por una curva en S, en que se comienza lento, se toma luego un mejor ritmo, y se termina nuevamente despacio, siempre será útil comparar con un avance lineal en que a X '" del tiempo corresponde X '" de avance. Será de utilidad también (y debe hacerse siempre) confeccionar al inicio de los trabajos una curva estimada de avance. Periódicamente (conviene que sea semanalmente) se irá consignando el avance con puntos, los que se irán uniendo formando el gráfico real de avance. La comparación curva-estimada/curva-real constituye un resultado global de la situación de la etapa constructiva en este aspecto. Las diferencias demasiado grandes entre ambas curvas deberán analizarse y discutirse detalladamente con las personas involucradas. Sin embargo, será necesario investigar las causas de atraso de actividades específicas, para lo cual deberá analizarse en un grado decreciente de detalles. Por ejemplo, se detecta en el Master que el montaje del compresor está atrasado. Debe analizarse, entonces, en detalle las actividades que constituyen el montaje del compresor. Se aprecia así que la topografía, la excavación, el moldaje y la enfierradura están al día, pero la colocación de pernos de anclaje está atrasada; luego se averigua que los pernos de anclaje son de suministro del proyecto (no del contratista de montaje) y que estos no han llegado y esto impide completar la fundación sobre la cual irá el compresor. Deben tomarse entonces las acciones necesarias: - Situación del suministro. - En caso negativo, posibilidad de confección en terreno. - Otras soluciones posibles. Cabe decir que los atrasos en el tiempo de la fase de construcción son muy caros para el proyecto total. Por lo tanto, es necesario tomar las medidas para evitar estos atrasos. Una de ellas es la ejecución de un cronograma de materiales en faena y el control de este cronograma con bastante anticipación a que cada uno de los eventos ocurra. Por ejemplo, si se debe contar en faena con una bomba de 16" x 14" para junio, y este equipo es de importación, es necesario que ya en febrero se esté preocupado de la situación en que está este suministro e ir agilizándolo desde ya. Los atrasos del contratista de montaje se manejan con él, investigando las causas y posibilidades de solución. En este aspecto el administrador de proyectos debe ser capaz de tomar la decisión de suspender un contrato en caso específico de no cumplimiento de un contratista. Los problemas de terreno, su origen, su resolución y sus consecuencias constituyen una prueba material de los resultados que se están obteniendo en la etapa de construcción y de los problemas de las etapas anteriores. Por lo tanto, el buen administrador de proyectos debe procurar mantenerse enterado de los inconvenientes que se están produciendo en las zonas en que se está construyendo y analizar las causas, formas de solución y consecuencias de cada uno. Los problemas de terreno pueden deberse a innumerables causas. Las Principales de ellas son las siguientes:

173 l) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13)

Interferencias con elementos existentes no previstos en el proyecto. Errores en planos y otros documentos de ingeniería de detalles. Problemas constructivos no resueltos en la etapa de ingeniería de detalles. Elementos o sistemas necesarios para el proyecto y no contemplados en los planos. Materiales especificados con una calidad inferior a la necesaria. Equipos de dimensiones y/o especificaciones diferentes a las utilizadas en el proyecto. Adquisiciones atrasadas (una de las causas más comunes). Problemas por afectar a elementos ajenos a la obra misma, tales como industrias en producción, otras faenas, o la comunidad relacionada. Problemas ocasionados por secuencias constructivas ineludibles que no fueron consideradas. Inconvenientes por condiciones de clima, microclima, o de ambiente en el que se trabajará no contempladas en el proyecto de ingeniería. Problemas de terreno ocasionados por una mala programación, coordinación y control de las faenas. Problemas de terreno debidos a mala organización de la obra. Problemas por deficiente ejecución de los documentos integrantes del contrato de construcción.

En general, el administrador de proyectos deberá discernir si el inconveniente es por culpa de los documentos de ingeniería de detalles, por deficiencias de las adquisiciones, por defectos en los antecedentes base del contrato de construcción o por mala programación, coordinación, control u organización de la obra misma. En caso que el origen de los problemas esté en la etapa de ingeniería de detalles, será necesario realizar reuniones específicas y fijar estándares mejores de nivel de ingeniería, aumentando en casos el alcance de ésta hasta que ella resuelva en su etapa todos los aspectos previsibles de inconvenientes que se puedan presentar en el terreno. Debe resolverse siempre lo antes posible el problema planteado. Si la falla está en las adquisiciones, será preciso investigar a fondo en qué punto de la cadena adquisitiva se encuentra ésta. Si las especificaciones de compra no son claras, deberán también establecerse estándares mínimos de requerimiento. Si el problema es la excesiva demora, deberá procurarse reducir ésta o simplemente considerar los tiempos reales de demora obtenidos de la práctica en la programación general. Si el inconveniente es el cumplimiento de lo especificado, es posible que sea necesario aumentar la calidad y control de las personas que directamente están comprando. Es posible que los problemas sean por una mala base administrativa Y especificación de construcción: Será preciso analizar éstas en detalle y procurar estandarizar los requerimientos generales para las obras y los específicos de las partidas más comunes. De más está decir que el personal que redacta estos documentos debe ser especializado en construcción. Es conveniente que estos documentos sean confeccionados por el supervisor, que luego controlará la faena por parte del administrador de construcción interna. Si la causa u origen del problema de terreno se encuentra en la programación, control, coordinación u organización de la faena misma, será necesario realizar reuniones con los ejecutivos de parte del contratista, haciendo ver del problema específico, su repercusión en el avance de la faena y el anuncio de, la toma de acción a corto plazo por parte de la administración de construcción en caso de que no se mejore el problema de terreno. Esta toma de acción puede consistir en la solicitud formal de cambio de profesionales a cargo de la faena,

174 en la suspensión o disminución de pagos, o, en caso extremo, en la suspensión de contrato con las multas correspondientes. Es común que cuando más las personas pierden la calma y el control de sí mismos, es cuando mayormente se presentan problemas de terreno. Entonces el administrador de proyectos deberá "tomar carga", y hacer gala de su conocimiento del manejo de personas, además del proceso solucionador de problemas. No deberá ceder hasta tener totalmente resuelto el problema y que todas las personas involucradas estén tranquilas nuevamente y trabajando en forma normal. El control de calidad asegura que la obra cumplirá los objetivos asignados de seguridad, funcionalidad y durabilidad. También las características tecno - económicas especificadas. El tener una buena calidad significa cumplir con normas y especificaciones previamente establecidas en este aspecto. La faena debe cumplir con las regulaciones oficiales de construcción para el lugar específico donde se encuentra, con las normas que forman parte del contrato, con las indicaciones en los planos y especificaciones de ingeniería y con las bases y especificaciones especiales de construcción. Los factores que influyen en la calidad de una construcción son los materiales elegidos, el diseño empleado y los métodos de construcción utilizados. El administrador de proyectos debe disponer de medios para ejecutar un control de calidad que abarque los aspectos involucrados que se mencionan en el párrafo anterior. Por lo tanto, la inspección de calidad de construcción se inicia con el análisis de los documentos de ingeniería de detalles y termina con la recepción final de la obra, aunque es posible que se realicen recepciones parciales. Como la calidad siempre está referida a estándares perfectamente definidos con anterioridad, los problemas deberán ser resueltos por el contratista a su costo (siempre que sean de su responsabilidad). Será culpa del contratista los inconvenientes de calidad de materiales de su suministro o de mala ejecución. No así los problemas de mal diseño o malos materiales suministrados por la administración del proyecto. Otro caso usual es aquel en que a medida que se avanza en la construcción comienzan a aparecer mayores obras y/o ampliaciones de contrato de la construcción, que significan en definitiva incremento en los costos. El aumento de costo por mayores obras y/o ampliaciones de contrato será lógicamente un timbre de alarma para el administración de proyectos de que están ocurriendo problemas de avance en el tiempo y/o problemas de calidad de ingeniería, adquisiciones o construcción. Un índice inmediato de buen resultado de construcción es el cumplimiento de ella dentro de los márgenes de costo, tiempo y calidad previstos. 4.6.5 RESULTADOS GENERALES A nivel de un proyecto individual, el análisis y resumen de resultados generales significa un compendio ordenado y gráfico de antecedentes reales y estimados que permiten formar una imagen acertada de la situación a la hecha de ese proyecto.

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Estos resultados generales deben también referirse en el caso de empresas que desarrollan simultáneamente muchos proyectos a la globalidad, encarando el análisis e informe de resultados en referencia a todos los proyectos juntos. Al administrador de proyectos le interesará conocer a fondo ambos informes y en especial su evolución en el tiempo. Por ello éstos deben contener cuadros cronológicos que muestren los parámetros más importantes de recursos y avances logrados en el tiempo. La periodicidad de estos informes de resultados generales usualmente es mensual. Pero es necesario contar también con informes anuales. En consecuencia, el análisis de resultados generales se basa en informes por proyecto e informes globales. Cada uno de ellos consta de análisis específicos. Todo lo anterior se compara con el planteamiento general de la organización. La figura No 4.14 resume lo expresado en este párrafo. Los administradores de proyectos elaboran con la ayuda de sus colaboradores informes periódicos de proyectos.

a) Informes por proyecto Estos informes, que tienen una periodicidad mensual, llegan al dueño del proyecto, quien debe poder formarse una impresión absolutamente completa y lo más aproximada posible de la realidad en cuanto a la situación del proyecto a la fecha del informe. Son confeccionados por personal relacionado con el administrador del proyecto y por él mismo y una vez completados permiten también al administrador del proyecto observar la realidad del estado de cosas. El autoriza el informe antes de su emisión. Por lo tanto, es necesario que estos informes sean absolutamente verídicos, muy completos y actualizados. Para proyectos muy grandes o muchos proyectos, es preciso formar un equipo que se encargue, además, de otras funciones relacionadas a la confección de ellos. El personal en

176 cuestión se aglutina normalmente en la llamada área control de proyectos del organigrama base del capítulo No l, Y ello es conveniente. El diseño del informe debe satisfacer absolutamente al dueño del proyecto, y cuando no se tiene un formato preestablecido, deberá ser diseñado por el administrador del proyecto, y discutido con el administrador general y el dueño hasta llegar a algo que a todos ellos les informe lo que necesitan saber. Puntos que conviene tocar y cuadros o gráficos a incluir en los informes por proyecto. La figura No 4.15 muestra algunos aspectos que no pueden faltar. Ella se ha dividido en cuatro grandes aspectos: -

Situación general del proyecto. Fases original y fundamental. Adquisiciones. Construcción y puesta en marcha.

Nota: La fase de operación ya no depende del administrador del proyecto, por eso no se ha incluido en este tipo de informes.

En cuanto a la situación general del proyecto: En primer lugar es necesario incluir el Master mostrado en la figura No 2.1. Es importante que se completen todos los datos contenidos en dicho formato, tales como partidas, montos de inversión de ingeniería, adquisiciones y construcción, ponderaciones de ingeniería; adquisiciones

177 y construcción, columnas de recursos, avances globales parciales y totales. A su vez, es necesario utilizar las nomenclaturas de avance total, reprogramación, duración total, avance del último mes allí indicadas. Deben incluirse también curvas de avance de ingeniería, construcción y general del proyecto. El programa Master se complementa con la siguiente información: El análisis general se basará en: ....-

El master actualizado. El flujo de caja real y programador del proyecto Sus fases. En información de los puntos posteriores.

Por lo tanto, deberán incluirse aquí flujos de caja pasados (reales) y futuros (programados), explicar las desviaciones. Curvas de avance físico real y programadas, explicación de las desviaciones. Comparar los avances físico y financiero y estudiar su evolución correlativa. En resumen, para cada proyecto específico que esté en este caso se elabora un informe completo que contempla esos aspectos. Para las fases original y fundamental del proyecto: Se explican los principales logros del período en esas fases del proyecto. Es necesario incluir cuadros especiales de horas estimadas, horas gastadas, costos producidos de ingeniería, área de trabajo, planos, informes y otros resultados obtenidos. También los principales logros en obtención de antecedentes, tales como planos certificados, datos de equipos, cotizaciones principales. En especial deben analizarse en el informe el grado de avance alcanzado en el período y los aspectos financieros involucrados. En cuanto a las adquisiciones del proyecto: Se anexan cuadros de requisiciones con el estado de avance de cada una. Es necesario incluir una lista de los principales insumos y el estado en que se encuentra la obtención de cada uno de ellos. Deben analizarse también los aspectos financieros. Es importante analizar más en detalle la situación exacta de las principales compras que se están llevando a cabo para el proyecto y los problemas y dificultades encontrados. Finalmente se trata la construcción: En este aspecto será preciso incluir, además del programa Master del proyecto, subprogramas de construcción del tipo de la figura No 2.25. Es necesario realizar uno de estos programas con el contratista involucrado. En éstos se aprecian curvas de avance físico, ponderaciones globales, días corridos, % de tiempo. Al utilizar nomenclaturas explicadas, es posible identificar las reprogramaciones, los atrasos, los adelantos. Como anexo a cada programa de este tipo es necesario contar con otro cuadro de horas-hombre / tiempo y horas-equipo / tiempo. En algunos casos de proyectos en que hay partidas identificatorias por su volumen de la situación será muy práctico agregar cuadros de m3 de hormigón vertido en el período, m3 de

178 excavación realizados, m3 de rellenos compactados, ton de enfierradura montada, ton de estructuras montadas, cantidad de bombas colocadas, metros de cañerías colocadas, etc. El tipo de proyecto indicará las partidas más representativas de ser controladas periódicamente. Es preciso que los informes periódicos de construcción muestren, entre otras cosas, los aspectos que se indican a continuación: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Interferencias con elementos existentes en terreno, no contempladas en planos. Diferencias de magnitud de diseño que molestan la ejecución del montaje. Soluciones especificadas que no son prácticas en terreno o no cumplen un objetivo determinado. Mayores obras o ampliaciones de contrato. Menores obras o disminuciones de contrato. Mala calidad de materiales. Falta oportuna de materiales. En general, toda diferencia en tiempo, costo o calidad respecto a lo previsto.

b) Informes globales: Estos informes están referidos a la situación general de todos los aspectos como una globalidad. Por lo tanto la mayoría de los análisis son resúmenes de resultados acumulados. Se incluye información de finanzas, realizaciones físicas, calidades obtenidas, productividades, cumplimiento de políticas, planes y objetivos y datos varios. Aunque mensualmente debe elaborarse un informe global resumido, se acostumbra también emitir uno mucho más completo una vez al año. El informe mensual se limita a exponer la situación financiera, las realizaciones físicas principales y comentarios generales a la gestión global. En cambio el informe anual introduce también datos de políticas generales, objetivos, planes, calidades y productividades. Diseñar aquí un informe típico sería incompleto, pues éste dependerá e la Empresa en cuestión. Sólo se han agregado a continuación algunos tipos de gráficos típicos que son demostrativos de la gestión en algunos aspectos relevantes. Cuadro de avance físico-financiero estimado real global: La figura No 4.16 es un cuadro de avance físico-financiero estimado real global. Se ha graficado allí el avance financiero y físico durante todo el año, mes a mes. Se incluyen la estimación y la realidad. Se permite re-estimar a futuro, pero no cambiar las estimaciones pasadas. Se informan también en cuadros especiales los montos totales estimados a gastar y gastos reales totales a la fecha. Este tipo de gráfico es fácil de analizar y contiene una gran cantidad de información. Histogramas y Curvas Acumulativas de gastos: La figura No 4.17 es un resumen de histogramas y curvas acumulativas de gastos de fases original, fundamental, adquisiciones, construcción y otros. Estos resúmenes funcionan para un

179 proyecto como para la globalidad. Permiten tener una idea bastante exacta acerca de lo que está pasando con las etapas del proyecto consideradas individualmente. Situación global estimada y real según etapas de todos los proyectos: La figura No 4.18 muestra la situación global estimada y real según etapas de todos los proyectos. Se aprecia la evolución de los porcentajes de proyectos en fases original y fundamental, en adquisiciones, llamado a propuesta, construyéndose y construidos. En el cuadro superior se indican los gastos totales estimados inicialmente y las reestimaciones a meses futuros. Por su fácil visualización se recomienda a los administradores de gran número de proyectos llevar este tipo de gráfico. Gasto de fondos por mes estimada y real en dinero: Finalmente la figura No 4.19 destaca la situación de gasto de fondos por mes estimada y real en dinero. Los cuadros superior e inferior destacan la situación financiera, pudiéndose ver en el inferior el excedente o déficit.

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Bibliografía:

La Administración de Proyectos Un sistema integral D. Guiloff

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