JIT y TOC

Sistemas de Planeación y Control de la Producción.

Sistemas Empujar (PUSH) Fecha de entrega

Fecha de inicio

Tiempo de entrega

Ejercicio 

Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 días al mes 7 horas productivas por día.  La empresa tiene actualmente tres máquinas semi automatizadas para la fabricación de las bicicletas, los tiempos de ejecución son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por máquina:

Productos P Q S

Tiempos en Hrs/und Maq 1 Maq2 Maq3 0.05 0.1 0.05 0.04 0.08 0.04 0.03 0.06 0.03

¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el costo de conservación del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora? Cliente

Producto

101

P Q S P Q S P Q S

102 103

Pedido

Fecha de Entrega 5/1/07

35 50 10 15 12/1/07 10 30 50 15/1/2007 10 50

Sistemas Jalar (PULL) JIT y Lean Manufacturing 

Los sistemas PULL pretenden que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario.

JIT y Lean Manufacturing 

La diferencia central entre Jit y Lean es que Jit es una filosofía de mejora continua enfocada al interior, mientras que Lean inicia en el exterior con un enfoque en el cliente.  Jit hace hincapié en la mejora continua, Lean en entender al cliente.  En la práctica hay poca diferencia y los términos con frecuencia se emplean indistintamente.

El éxito Japonés  

 

 

Políticas de promoción y evaluación Sistema de rotación de los puestos de trabajo. Polivalencia de los trabajadores. Sistema de toma de decisiones compartidas Equipos de producción no sobrecargados. Centros de trabajo limpios y ordenados Ausencia casi total de inventarios en la planta de fabricación.

El éxito Japonés 

Motivación del personal  Nivel máximo de calidad  Estrecha relación con los proveedores

AO en sistemas PULL   

   

Células de trabajo Equipo flexible y portátil Reducción de distancias Espacios reducidos para inventarios Capacitación cruzada de los empleados Usar dispositivos poka-yoke Despacho directo a las áreas de trabajo

Planta en U

Inventario Justo a Tiempo 

Es el inventario mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente. El inventario es el mal!

Shigeo Shingo

Aspectos positivos y negativos del inventario 

Disponibilidad

  

   

Mala calidad Obsolescencia Daños Espacio Activos comprometidos Seguros Mayor manejo de materiales

Cinco Ceros Defectos

Stocks

Averías

Plazos

Papel

Reducción del tamaño de los lotes Inventory Level Lot Size 200

Average inventory = 40

Average inventory = 100

Lot Size 80

Average inventory = (Lot size)/2

Time

Costo

Costo ordenar Lote Pequeño

EOQ

Tamaño del lote

A menos que se reduzca el costo de ordenar Costo

Costo de ordenar Nuevo EOQ

EOQ original

Tamaño del lote

Costos totales pequeños requieren lotes pequeños y costos de ordenar pequeños

Costo

Curva Costo Total Inventario T1 T2

S2

S1

EOQ

Determinación del tamaño del lote Para determinar el tamaño del lote se toma en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de transporte y los contenedores usados en el transporte  Una vez determinado el tamaño del lote se puede modificar el modelo de EOQ 

Modelo EOQ En donde d es la demanda diaria y p la producción diaria Q=

2 D Co Ch[1-(d/p)]

(Q2)(Ch)(1- d/p) Co =

2D

Ejercicio 

Aleda es una analista de producción, determinó que un ciclo de producción de 2 horas sería un tiempo aceptable entre dos departamentos. Además llegó a la conclusión de que era necesario lograr un tiempo de preparación que se ajustara al tiempo de ciclo de 2 horas. Aleda preparo los siguientes datos:

D d p Q Ch Co

400,000 250 días 4,000 400 $20 ?

Adela sabe que el costo de ordenar del equipo calculado por hora es de $30. ¿Cuál es el costo de ordenar por cada alistamiento? ¿Cuál es el tiempo de preparación Óptimo?

Reducción de los costos de ordenar Tiempo de preparación inicial

Paso 1

Dividir la preparación en preparativos y hacer la mayor parte posible mientras la máquina está en operación (ahorra 30 minutos) Paso 2

Acercar material y mejorar el manejo de materiales (ahorra 20 minutos)

Est. y mejorar uso de herramientas (ahorra Paso 3 15 minutos) Usar sistema de un solo Capacitar operarios y Paso 4 toque para eliminar ajustes estandarizar (ahorra 10 minutos) procedimientos (ahorra Paso 5 2 minutos)

90 min

60 min

45 min

25 min 15 min 13 min

Programación PULL

Proveedores

Componentes

Submontaje

Montaje

Final

Programa de Producción

Cliente

Programación PULL utiliza Kanban

Kanban de transporte CODIGO ITEM

770030779 DESCRIPCIÓN

ARBOL PRIMARIO CAPACIDAD NUMERO DE CONTENEDOR ORDEN

160

TARJETAS EMITIDAS

4

5

ORIGEN DESTINO CENTRO DE TRABAJO CENTRO DE TRABAJO

TRATAMIENTOS TERMICOS

RECTIFICADO

PUNTO DE RECOGER PUNTO DE DEPOSITO

581

238

KANBAN DE TRANSPORTE

Información necesaria: •Identificación del Item transportado •Capacidad del contenedor •Número de orden de la tarjeta y el número de tarjetas emitidas •Origen de la pieza mencionada •Destino

Kanban de producción CODIGO ITEM

770030779 DESCRIPCIÓN

ARBOL PRIMARIO Centro de trabajo: Tratamientos Térmicos Punto de depósito

581

Capacidad

160

Componentes:

Punto de recogida:

770073771

141

770073769

142

KANBAN DE PRODUCCIÓN

Información necesaria: •Identificación del Item a fabricar •Identificación del centro de trabajo donde se fabrica •Capacidad del contenedor •Identificación de los componentes necesarios

Punto de Reabastecimiento con marcador de señales

Reglas de Oro Prohibido retirar piezas sin el correspondiente Kanban de Transporte

Prohibido retirar más piezas que las indicadas en el Kanban

El Kanban siempre deberá adherirse al producto físico

Reglas de Oro No se fabricarán más piezas que las indicadas por los Kanban de producción

Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su producción deberá de seguir el mismo orden en que fueron depositados los kanban de producción

Reglas de Oro Los productos defectuosos nunca deben de pasar al proceso siguiente

El número de Kanbans debe disminuirse

Programas Nivelados JIT produce iguales cantidades en mismo tiempo cuando los alistamientos son pequeños

JIT Lotes pequeños A

A

B

B

B

C

A

A

B

B

B

C

Tiempo Pequeños lotes dan alta flexibilidad y tiempo de entrega rápidos

Producción masiva A

A

A

A

B

B

B

Tiempo

B

B

B

C

C

Ejercicio 

Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 días al mes 7 horas productivas por día.  La empresa tiene actualmente tres máquinas semi automatizadas para la fabricación de las bicicletas, los tiempos de ejecución son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por máquina:

Productos P Q S

Tiempos en Hrs/und Maq 1 Maq2 Maq3 0.05 0.1 0.05 0.04 0.08 0.04 0.03 0.06 0.03

¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el costo de conservación del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora? Cliente

Producto

101

P Q S P Q S P Q S

102 103

Pedido

Fecha de Entrega 5/1/07

35 50 10 15 12/1/07 10 30 50 15/1/2007 10 50

Reducción de los Tiempos de Preparación y Fabricación Tiempo de espera  Tiempo de transporte  Tiempo de ejecución 

Justo a Tiempo y Producción Esbelta         

Usan técnicas justo a tiempo para eliminar el inventario Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces Reducen los requerimientos de espacio Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores Enseñan a los proveedores a aceptar su responsabilidad Eliminan todas las actividades que no crean valor Desarrollan la fuerza de trabajo Hacen que los trabajos sean más estimulantes Disminuyen el número de categorías de trabajo

Tecnología de producción optimizada (OPT) y Teoría de las restricciones (TOC) 

La única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restante objetivos como simples medios para conseguir la meta final. Será productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo.

Parámetros de Gestión Parámetros de Gestión Beneficio Neto

Rentabilidad

Ingresos Netos

Inventario Gastos de Operación

Parámetros de Explotación

Liquidez

OPT. Teoría de las restricciones. 

Un recurso cuello de botella se caracteriza por que su capacidad es menor que su demanda



Un recurso de capacidad restringida se caracteriza por que su capacidad sólo es suficiente para satisfacer su demanda.

Teoría de las restricciones     

Identificar las limitaciones del sistema Decidr cómo explotar las limitaciones Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior Elevar la limitación Si en los pasos anteriores se ha roto una limitación hay que volver al primer paso

Reglas de las operaciones sincronizadas 

Equilibrar el flujo no la capacidad  El nivel de utilización de un recurso que no es cuello de botella no lo determina su potencial sino cualquier otra limitación presente en el sistema  Utilización y activación de un recurso no son términos sinónimos  Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema total

Equilibrar el flujo no la capacidad, tal y como lo hace Goldratt en su ejemplo de la caminata en el bosque.

Una máquina cuello de botella abastece a una máquina no cuello de botella.

500/Hr

1000/Hr Salen solo 500/Hr

Una máquina no cuello de botella abastecida por dos máquinas, una de ellas cuello de botella. 1000/Hr

1000/Hr

500 producto en proceso

500/Hr

Salen solo 500/Hr

Una máquina no cuello de botella abastece a una máquina no cuello de botella pero con restricción de mercado. 1000/Hr

1000/Hr

Se venden 500/Hr

Salen 1000 pero solo se venden 500 las otras son inventario de producto terminado

Reglas de las operaciones sincronizadas 

Una hora ahorrada en un centro de trabajo que no es un cuello de botella es un espejismo  Los cuellos de botella determinan el rendimineto y los inventarios  El lote de trasnferencia quizá no sea igual, y con frecuencia no debe ser igual al lote del proceso  El lote del proceso debe ser variable, no fijo.

Reglas de las operaciones sincronizadas 

Los programas deben establecerse teniendo en cuenta todas las restricciones al mismo tiempo. Los tiempos de entrega se originan de un programa y no pueden predeterminarse

DBR: El tambor, El colchón y La cuerda