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August 14, 2017 | Author: Abelardo Campos Luna | Category: Planning, Science And Technology, Neuropsychology, Technology, Psychology & Cognitive Science
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Sesión 1: Introducción Conceptos Teóricos de Last Planner System™

Ángela López Z. Ingeniero Civil. Consultor de Proyectos GEPUC [email protected]

20 de junio de 2012

Agenda • Introducción • Conceptos Generales • Last Planner System – Plan Inicial – Plan intermedio – Plan Corto Plazo

Cursos Curso Introducción Filosofía Lean Mejoramiento de Flujo de Procesos (VSM)

Metodologías y herramientas de Identificación y Reducción de pérdidas Gestión de producción con el Sistema Last Planner Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Calidad, seguridad y disciplina en el trabajo a través de 5S Liderazgo y Equipos Eficaces Experiencias en Implementación lean (Plenario)

Sesiones : Gestión de producción con el Sistema Last Planner Sesión N°

Fecha

Sesión 1

Junio 20

Sesión 2

Julio 11

Sesión 3

Agosto 1

Sesión 4

Agosto 29

Sesiones :Liderazgo y Equipos Eficaces Sesión N°

Fecha

Sesión 1

Junio 27

Sesión 2

Julio 25

Diploma - Requisitos de aprobación • Los criterios generales para aprobar el Diplomado completo son: 1. Aprobar siete (7) de los ocho (8) módulos o cursos del diplomado, siendo la nota mínima para la aprobación un 4.0.

2. Tener un 80% de asistencia al Diplomado completo.

Referencias • ALARCÓN, L. F. editor (1997) “Lean Construction”, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands. • Alarcón Cárdenas, Luis Fernando, “Identificación y Reducción de Pérdidas en la Construcción: Herramientas y Procedimientos”, Lom ediciones Ltda, 2001. • Bird, Frank “Administración del Control de Pérdidas”, 3ª edición, Consejo Interamericano de Seguridad, 1993. • CUTCHER, J. (2004) “Lean Thinking”, Presentación para ESD.60 – Lean/Six Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004. • KOSKELA, L. (1992) “Aplication of New Production Theory in Construction”, Reporte Técnico #72 CIFE, Standford University. • KOSKELA, L (2000) “An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction”, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland. • WOMACK, J. y JONES, D. (2005) “Lean Thinking”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) “The Machine that Changed the World”, Rawson Associates, New York.

Conceptos Generales

Dificultades de los proyectos Dificultad para detectar problemas

Dificultad para cumplir plazos

Uso ineficiente de recursos

Los resultados económicos no son los esperados 8

¿Qué es Planificación y Control?

¿Quiénes son los encargados de hacer esto? 9

Algunos Conceptos para Aclarar Planificación corresponde a la determinación de la forma, metodología o camino que se va a utilizar para el cumplimiento de un objetivo específico.

Seguimiento por su parte, es el proceso de obtener la información necesaria para el control.

Control es la toma de decisiones, en base a la información sobre la situación actual, para actuar sobre el desarrollo futuro del proceso de cumplimiento de un objetivo.

¿Para qué debería servir la Planificación? Plan de materialización

Comunicar Recursos Manejar y reducir riesgos

Decisiones oportunas Asignar responsabilidades

Conceptos importantes La Incertidumbre

• ¿Qué porcentaje de las actividades se cumple tal como las planificamos? • ¿Qué debería pasar para que se cumpla lo planificado?

     

?

Recursos Disponibles

Claridad de Diseños Rendimientos Esperados Pre-requisitos Listos

Coordinación con terceros Otros

?

?

? ? 13

Conceptos importantes Variabilidad Incertidumbre No sabemos si se cumplirán los supuestos, no sabemos si hay restricciones, no sabemos si la frente estará libre, no sabemos si llegará los insumos que nos falta.......

.....por lo tanto al intentar ejecutar la actividades en terreno .....

Variabilidad .....algunas cosas resultarán como las planificamos y otras no. (rendimiento, costo, plazo, calidad y seguridad) 14

El Impacto de la Variabilidad en los Proyectos

Un ejercicio de Manejo de Flujos

Análisis de la Variabilidad de Flujos: Jugando a los dados

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Actividad D

Actividad E

• El objetivo es mover 100 unidades al último contenedor • Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el número correspondiente a su producción (dado) hasta el número disponible en el contenedor anterior • Registre en el número de unidades que pasan a la próxima actividad en cada rodada de dados • Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B) • Continúe hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas requeridas (Duración) , la productividad y los otros indicadores en el papel.

Instrucciones de Juego • A cada grupo de 5 participantes se le asigna una determinada

variabilidad de su productividad. Un valor alto y uno bajo. • Si al tirar el dado se obtiene un número par, la productividad será alta (valor alto). • Si al tirar el dado se obtiene un número impar, la productividad será baja (valor bajo).

Instrucciones de Juego

• Una vez completada la producción, calcule los valores de productividad que se indican en su hoja • NTR= número total de rodadas para completar el proyecto = Duración • Pi = 100/ número de rodadas para completar actividad i • PM= SUM Pi/5 = productividad media de las actividades • Pglobal = 100/Duración = productividad global Grupo

Variab.

NTR

PA

PB

PC

PD

PE

PM

PG

0

5-5

24

5

5

5

5

5

5

4,17

Avance Actividad (%)

Variabilidad 100 80 60 40 Moldaje

20

Enfierradura Hormigón

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Días 19

Flujo - Transformación

Construcción es la transformación de un set de recursos en un segundo set...

ENTRADAS: Materiales Equipos Mano de Obra Insumos

SALIDAS: PRODUCCIÓN

Departamentos Casas Etc.

20

Flujo - Transformación El Enfoque Tradicional de Planificación Materias Primas

PROCESO DE PRODUCCIÓN

SUBPROCESO A

Producto Final

SUBPROCESO B

Generalmente Planificamos sólo transformaciones e ignoramos las actividades de “flujo” 21

Flujo - Transformación El Enfoque Moderno de Producción

Transporte

Espera

Actividades de Transformación

Transporte

Espera

Excavación

Inspección DESECHOS

Actividades de Flujo

Enfierradura

Inspección

DESECHOS Generalmente Planificamos sólo “transformaciones” e ignoramos las actividades de “flujo” Las actividades de “flujo” (esperas, transporte, inspecciones, etc.) tienen duración, costo y consumen recursos pero no se planifican. Sin embargo, constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la producción. 22

¿Qué proporción constituyen las actividades que agregan valor en la Construcción? Proporción de Tiempo

Proporción de Pasos Agrega Valor No agrega Valor

23

Debe - Puede – Se hará

Debe

Se hará

Puede



Si planificar consiste en determinar lo que debería hacerse para completar un proyecto y decidir lo que se hará en un cierto período de tiempo, debe reconocerse que debido a restricciones no todo puede hacerse, produciendo atrasos en forma reiterada.

24

Debe - Puede – Se hará ¿Cómo podemos revertir esta situación? Es fundamental que antes de decidir lo que “SE HARÁ” se tenga un conocimiento adecuado de lo que se “PUEDE” hacer, de manera de asegurar el avance.

Debe

Puede

Se hará El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del “PUEDE”. Mientras más podamos agrandar el puede, mayor será nuestra real posibilidad de avance. 25

Debe - Puede – Se hará “Estabilización” del Ambiente de Trabajo DEBERIA

SE HARÁ

PUEDE

Plan Maestro “Debería”

Plan semanal “Se Hará”

Trabajo Ejecutado

En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son ambos subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el trabajo realmente ejecutado será la intersección de ambos subconjuntos. 26

Estabilizar el ambiente de trabajo Estrategia para el Mejoramiento (Ohno y Shingo) “ESTABILIZAR” EL AMBIENTE DE TRABAJO

REDUCIR LA VARIACION DE LAS ENTRADAS DE LOS “FLUJOS”

MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES 27

Administración de Proyectos

“La

administración es ese proceso de franqueza, de escuchar y obtener compromisos que incluyen una preocupación para la articulación y activación de la red de compromisos, principalmente producidos a través de las promesas y demandas que permiten la autonomía de las unidades productivas”

Fernando Flores 1982 28

Transparencia.(Gestión Visual)

29

¿ Preguntas ?

¿ Qué podemos resumir hasta el momento?

30

Last Planner System -Plan inicial

La Metodología Last Planner™

El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación, dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las mejoras mencionadas anteriormente.

Plan Inicial

• Plan Maestro • Plan de fases

Programa maestro

Lookahead

• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones

Listado de restricción

Plan Semanal

• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos

Programa semanal comprometido

32

¿Cómo podemos llevar esto a la práctica? En la década de los 90 hace su aparición el método Last Planner SystemTM desarrollado por ingenieros norteamericanos que revoluciona la forma de planificar los proyectos.

Diversas experiencias de implementación Last Planner SystemTM, demuestran su efectividad observándose aumentos de productividad y confiabilidad de los plazos. (fuente www.gepuc.cl)

33

La Metodología Last Planner™

El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación, dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las mejoras mencionadas anteriormente.

Plan Inicial

• Plan Maestro • Plan de fases

Programa maestro

Lookahead

• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones

Listado de restricción

Plan Semanal

• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos

Programa semanal comprometido

34

El programa maestro • Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo. • Provee una visión común de los logros del proyecto. • Controla la evolución del alcance para todos los participantes del proyecto. • Provee elementos tangibles de control asociado a los logros del proyecto. 35

Plan de hitos propuesto PROGRAMA DE HITOS Realizado por:

ID

Proyecto: XXXXXXX

Hito

Rev. 02 04-jun-12 Revisado por:

Fecha Fecha Fecha Real Programa Proyectada

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1.Cuáles son los hitos importantes del proyecto? 2.Los conocen? 3.Cuáles son? 36

37

Plan de Fase Planificación Interactiva

38

Plan Maestro – Plan Fases proyecto

39

Realizar la Planificación FIN a INICIO 2012

Jun

Jun

Jul

Ago

Sept

….

Obra Gruesa

Inicio

Fin

Terminaciones

40

41

Plan Intermedio

La Metodología Last Planner™

El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación, dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las mejoras mencionadas anteriormente.

Plan Inicial

• Plan Maestro • Plan de fases

Programa maestro

Lookahead

• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones

Listado de restricción

Plan Semanal

• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos

Programa semanal comprometido

43

Características del Lookahead (Agrandando el “Puede”)  La preparación del trabajos futuros se hace en un proceso de lookahead (4 a 6 semanas).  Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado removiendo restricciones que permitan planificar las actividades.  El lookahead es un subdivisión del programa maestro para las actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser modificable.

44

Lookahead

• • • • •

Se arma un programa de 3 a 6 semanas Se abre el programa maestro en paquetes de trabajo más manejables. Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de trabajo según la capacidad. Se analizan las actividades y se identifican las restricciones. Las actividades sin restricciones forman el “inventario de trabajo Ejecutable (ITE)”. Se nombra un responsable y fecha para liberar la restricción. 45

LOOKAHEAD Planificación Intermedia SE DEFINE UN RESPONSABLE PARA CADA ACTIVIDAD SE ANALIZAN LAS RESTRICCIONES PARA LA EJECUCIÓN SE ASIGNAN RESPONSABLES Y FECHA PARA LIBERAR LAS RESTRICCIONES 46

Listado de Restricciones

47

48

49

Generación del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) Recursos

Actividad #1 Actividad #2 Actividad #3 Actividad #4

Debe

Diseño

Materiales

M. O.

Equipos

Pre-Requi.

   

   

   

   

   

Puede 50

Restricciones

51

Lookahead Resumen de Acciones Consideradas:

 Definición del intervalo de tiempo a ocupar en la PI. (por ejemplo 1 mes)

 Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada semana

 Identifique las restricciones de las tareas.  Determine un responsable y fecha para liberarlas. 52

Last Planner System ™

Plan de Corto Plazo

Last Planner System

Plan Inicial

• Plan Maestro • Plan de fases

Programa maestro Plan Fase

Lookahead

• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones

Listado de restricción

Plan Corto Plazo

• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos

Programa Periodo comprometido

Características del Plan de Corto plazo (Mejorando la “Puntería”) • Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la producción de la incertidumbre de más arriba. • Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no sólo de la unidad que ejecuta el plan si no también de las posteriores. • Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y dimensionando sólo el trabajo que sabemos que puede hacerse. • Existe zona intermedia Puede

Tal vez puede

No puede

Plan Semanal

• • • • •

Identificar el trabajo específico a ser completado durante la semana. Nombrar un responsable de la ejecución de cada actividad. Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el compromiso del responsable. Medir el Porcentaje de actividades Completadas (PPC) Identificar causas de no cumplimiento y tomar acciones correctivas. 56

Plan de Corto Plazo

Plan Corto Plazo Plan Comprometido Plan de Corto Plazo logo

OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico Frente:

Inicio Período:14-11-2009 Fin Período :23-11-2009

1 ESTANQUES ALMACENAMIENTO 1.4 MONTAJE ESTANQUES 1.4.1 Estanque TK-01 1.4.1.10 Soldadura horizontal - vertical 1.4.1.11 Prueba Soldadura 1.4.1.12 Montaje plancha h=1000 x 12 1.4.1.13 Soldadura horizontal - vertical 1.4.1.14 Montaje plancha h=1000 x 14 1.4.1.15 Soldadura horizontal - vertical 1.5 Montaje Piping 1.5.1 Torre de Soporte (*)La tarea es un hito

Otros

Problemas Administrativos

Mala Estimación Rendimiento

S D L M Mi J V S D L

Falta de EquiposHerramientas

Comprometida Alcanzada

Cambios de Proyecto

Responsable

Falta Mano de Obra

Actividad

Falta de Materiales

Cod. Tarea

PCP

Falta de Cancha

Meta

Cumplimiento

Carácter

CNC

Observaciones

Mario Lopez (Construcción 50 y Montaje S.A) Mario Lopez (Construcción 100 y Montaje S.A) Sergio Gonzalez (Construcción 100 y Montaje S.A) Mario Lopez (Construcción 0 y Montaje S.A) Mario Lopez (Construcción 100 y Montaje S.A) Sergio Gonzalez (Construcción 0 y Montaje S.A) Sergio Gonzalez (Construcción 0 y Montaje S.A) Resumen Total Compromisos 7 Compromisos Cumplidos PPC No Liberada No Analizada

____________________ Firma Liberada

Plan Corto Plazo Evaluación de Compromisos PLAN DE CORTO PLAZO CERRADO logo

Plan Corto Plazo Nº 3 Período: 27-09-2009 al 10-10-2009 PPC: 83%

OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico

ESTANQUES ALMACENAMIENTO MOVIMIENTO DE TIERRA Excavación Anillo Fundación Camilo TK-02 Arias Excavación Anillo Fundación Camilo TK-03 Arias OBRAS CIVILES Estanque TK-01 Enfierradura Jorge Ortuzar Moldaje Jorge Ortuzar Estanque TK-02 Emplantillado Jorge Ortuzar Enfierradura Jorge Ortuzar (*)La tarea es un hito

100 100

100 100

90 80

100 100

100 56

100 42

Resumen Total Compromisos 6 Compromisos Cumplidos 5 PPC 83%

X

Otros

Problemas Administrativos

D L M Mi J V S D L M Mi J V S

Mala Estimación Rendimiento

Comprometida Alcanzada

Falta de Equipos-Herramientas

Responsable

Cambios de Proyecto

Actividad

Falta de Materiales

Cod. Tarea

PCP Falta de Cancha

Meta

Falta Mano de Obra

CNC

Observaciones

Falta de Fierros de largo apropiado

PPC: Indicador de Confiabilidad

Porcentaje del Plan Completado (PPC) El PPC se relaciona con el avance físico de la obra comprometido para la semana:

PPC (%) =

Actividades completadas Actividades comprometidas

Planificación Semanal

1 WEEK PLAN PROJECT: Pilot ACTIVITY Gas/F.O. hangers O/H "K" (48 hangers) Gas/F.O. risers to O/H "K" (3 risers) 36" cond water "K" 42' 2-45 deg 1-90 deg Chiller risers (2 chillers wk.)

FOREMAN: PHILLIP DATE: 9/20/96 Est Act Mon xxxx

Tu xxxx

Wed

Thurs Fri

Sat

Sylvano, Modesto, Terry

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

Sylvano, Mdesto, Terry

xxxx

xxxx

xxxx

Sun

PPC

No Owner stopped work (changing elevations) No Same as above-worked on backlog & boiler blowdown Yes

Charlie, Rick, Ben

xxxx

xxxx

xxxx

No Yes

Charlie, Rick, Ben

Hang H/W O/H "J" (240'-14")

REASON FOR VARIANCES

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

Matl from shop rcvd late Thurs. Grooved couplings shipped late.

Mark M., Mike

Cooling Tower 10" tie-ins (steel) (2 towers per day) Weld out CHW pump headers "J" mezz. (18) Weld out cooling towers (12 towers)

xxxx

xxxx

Yes

Steve, Chris, Mark W.

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

Yes

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

No

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

Yes

Luke

xxxx Jeff

F.R.P. tie-in to E.T. (9 towers) 50%

xxxx

Firt, Packy, Tom

WORKABLE BACKLOG Boiler blowdown-gas vents -rupture disks

Eye injury. Lost 2 days welding time

Planificación Semanal

Planificación Corto Plazo (Semanal) Resumen Acciones Consideradas:  Planifique la semana con actividades y metas que puedan ser realizadas.  Obtenga compromisos de los últimos planificadores y de los primeros también (observe su lenguaje).

 Mida el PPC.  Registre las causas de no cumplimiento

 Tome las acciones correctivas pertinente.

Reunión Semanal: Motor del Sistema Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal : Definir Asistentes:        

Administrador de obra Jefe de Terreno Jefe de turno Jefe de Oficina técnica Jefe de Bodega Jefe de Obras civiles Subcontratistas Otros (dirección de obras, cliente, etc.)

Consideraciones:  Regularidad, puntualidad, agenda.  Duración máxima 1,5 hrs. 64

64

Semanalmente

• Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las restricciones de su área (lookahead) • Se designan responsables y fecha para liberar restricciones. • Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana: plan realista y comprometido

• Se discuten acciones de mejoramiento

La reunión semanal de ajuste de la planificación El último planificador trae a la reunión de planificación semanal • La

planificación de la semana anterior con el PPC, incluyendo la identificación de las causas de las fallas • La planificación de esta semana y la información del estado del trabajo • Una planificación preliminar de la semana siguiente y una lista del trabajo a preparar • El programa intermedio (4 a 6 semanas) de su unidad de producción.

El coordinador trae:

• Programa

maestro y el programa intermedio del proyecto • El plan semanal integrado de la semana anterior de la semana actual que resume los compromisos asumidos por los últimos planificadores • Información del estado del proyecto para el cliente, diseñadores, proveedores, gerente del proyecto u otros entes con interés en el proyecto 66

Reunión semanal de planificación • Trabajo en equipo real • Participación actores relevantes (últimos planificadores) • Revisión de compromisos • Revisión de PPC • Revisión de CNC • Lookahead • Asignación de restricciones • Compromisos de avance

La reunión de planificación es el motor del sistema Last Planner. Esta reunión se transforma en el eje central de la coordinación y marca un Hito importante en la gestión de la obra para todos los efectos. 67

Agenda Reunión Semanal •

• •



Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las restricciones de su área (lookahead). Se designan responsables y fecha para liberar restricciones. Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana: plan realista y comprometido Se discuten acciones de mejoramiento

IMPORTANTE • Realizar reuniones de Planificación (colaborativas NO impositivas, compromisos consensuados) • Participación actores relevantes (últimos planificadores)

Last Planner System

Plan Inicial

• Plan Maestro • Plan de fases

Programa maestro Plan Fase

Lookahead

• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones

Listado de restricción

Plan Corto Plazo

• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos

Programa Periodo comprometido

Programa Maestro

Establecer hitos y primeros acuerdos

Programa de Fase

Especificar entregables y fecha de cada equipo/sector

REVISIÓN

Reunión Inicial

Sistema Last Planner

Se Hará

Se Hizo

Programa Corto Plazo

Aprendizaje

Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación

Establecer Compromisos de avance para el Período

Medir cumplimiento de compromisos del período (avance y gestión) Actuar sobre causas de no cumplimiento

Reunión Periódica

Se Puede

Programa Intermedio

Reunión Mensual

Debería

70

Preguntas?- Grupos-

• ¿ Cuál es la Etapa que agrega más valor para ustedes? Por qué?

71

Preguntas

Ángela López Z. Ingeniero Civil. Consultor de Proyectos GEPUC [email protected]

20 de junio de 2012

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