Lean Six Sigma Pentru Manageri

Bazele Lean Six Sigma pentru manageri

NLLS S I G M A

Agenda

17.10.2010

16.10.2010

10:00 – 11:30

Curs

09:00 – 10:15

Curs

11:30 – 11:45

Pauza ( ceai, cafea )

10:15 – 10:30

Pauza ( ceai, cafea )

11:45 – 13:00

Curs

10:30 – 11:45

Curs

13:00 – 14:00

Pauza de masa

11:45 – 12:00

Pauza ( ceai, cafea )

14:00 – 15:30

Curs

12:00 – 13:00

Curs

15:30 – 15:45

Pauza ( ceai, cafea )

15:45 – 17:15

Curs

NLLS S I G M A

Cadru general al afacerii Misiune: De ce ne aflam in aceasta afacere?

Viziune: Unde vrem sa fim peste 5 ani?

OBIECTIVE

Valori: Filozofie si principii promovate?

Strategie: Cum ajungem acolo? Actiuni subordonate strategiei Unde suntem acum?

TIMP Obiectivul oricarei organizatii este maximizarea si accelerarea fluxului de numerar NLLS S I G M A

Viziune

“Viziunea fara actiune este doar un vis Actiunea fara viziune este doar o trecere a timpului Viziunea plus actiune poate schimba lumea” Joel Barker

Puterea paradigmei Schimbarea de paradigma Actiunea inlatura dubiile pe care teoria nu le poate rezolva Tehyi Hsieh NLLS S I G M A

Lean Thinking

Viziune Valori Misiune Obiective Strategie

Cum va arata compania pe termen lung? Care este filozofia companiei privind modul de a face afaceri; valori promovate Ce urmeaza sa facem pentru a ne indeplini viziunea? Ce trebuie sa obtinem ? Cum trebuie sa actionam ? Plan?

Tactici

Ce actiuni / metode sunt intreprinse pt. transf. strategiei in realitate? Cum vom masura obiectivele?

Indicatori Borne de evaluare progrese ( milestone ) “Lean is a way of thinking – not a list of things to do”.

Shingeo Shingo

NLLS S I G M A

Viziune Aliniere strategii

Tablou de bord Obiective afacere Proiecte Lean Six Sigma

Proiecte ( evenimente ) Imbunatatire continua

Aliniere resurse umane

Viziune

QCD

Comunicare Strategie

Valori

Imbunatatire continua

Comportamente

Identificare strategii afacere si indicatori de performanta Identificare proiecte / programe de imbunatatire/reproiectare produse/procese la nivel strategic Identificare proiecte / programe de imbunatatire procese la nivel tactic ( operational ) Eliminare bariere organizationale Evaluare / audit rezultate implementare

Inainte de a face un lucru perfect, realizeaza ceva perfectibil

Bill Gates

NLLS S I G M A

Obiective pe nivele companie Participare totala:

VARF

MIJLOC

Mai mult timp pentru probleme semnificative

Directie orientata mai mult catre rezolvarea problemelor

•Marketing •Achizitii •Resurse umane •Productie •Proiectare •Vanzari/service

BAZA Mai multi rezolvatori de probleme / mai multa implicare

NLLS S I G M A

Misiune / Obiective / Strategie / Tactici

Misiune

Motivul existentei firmei intr-un anumit tip de afacere Scop misiune / obiective

Strategie

Planurile pentru atingerea obiectivelor

Tactici

Actiuni / metode

Atribute ce fac diferenta intre competitori: Calitate Pret Timp livrare Flexibilitate Servicii Locatie

“Daca nu stii in ce port vrei sa ajungi, nici un vant nu este favorabil” Seneca

NLLS S I G M A

Piramida obiectivelor CEO – Chief Executive Officer

Abordare Top-Down

Misiune

Obiective generale companie

Obiective divizionare/ sectoriale

Obiective departamentale

Obiective individuale

CEO

Feedback

Management top

Management mijlociu

Management operational

Angajati

Pentru stabilirea unor obiective realizabile si obtinerea rezultatelor dorite, managementul de top trebuie sa aibe informatii corecte si in timp util de la nivelele inferioare NLLS S I G M A

Puncte slabe comune ale sistemului de management Planul de productie apare primul, costul al doilea, calitatea a treia. Planificare inadecvata sau de proasta calitate. Calitatea vazuta ca o chestiune de productie. Inspectia calitatii. Clientii si productia nu sunt implicate in crearea de produse noi. Proasta intelegere a variatiei de proces. Instruire inadecvata a angajatilor. Decizii bazate pe opinii. Nu se intelege conceptul de client intern.

NLLS S I G M A

Strategia companiei Viziune

Lean Six Sigma

Sistemul Steinel de management

Misiune

AVANTAJ COMPETITIV

Obiective

STRATEGIE

Strategie

COST

DIFERENTIERE

CUSTOMIZARE

Reducere permanenta a pretului produsului Calitatea, costul si livrarea la timp sunt esentiale

Oferire permanenta de solutii inovative unice Concentrare pe tehnologie , calitate, servicii

Oferirea serviciului/produsului dorit in forma dorita Concentrare pe viteza si flexibilitate

Tactici

Firmele care nu au adoptat o anumita strategie, au sfarsit prin a-si pierde clientii si piata NLLS S I G M A

Strategie Majoritatea companiilor nu au o strategie clara Companiile care au o strategie clara nu reusesc sa o comunice angajatilor Orice efort de imbunatatire trebuie sa fie conectat si subordonat strategiei companiei

OBIECTIVE COMPANIE

Value Stream A Linie fabricatie A1

Celula fabricatie A2

Value Stream B Linie fabricatie A3

Celula fabricatie C1

Value Stream C Celula fabricatie C2

Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatori

Linie fabricatie C3 NLLS S I G M A

Relatia producator - client Institutul Juran – 90% din companiile prezente in Fortune 200 considera ca: Maximizarea satisfactiei clientilor atrage maximizarea profitului si a cotei de piata Este o corelatie puternica intre loialitatea clientului si profitabilitate Reducerea cu 5% a produselor sau serviciilor necorespunzatoare livrate clientului poate conduce la cresteri ale profitului de la 30% - 85 %

Obiectiv: 95% procent anual de retentie al clientilor NLLS S I G M A

Orientarea catre client * World Competitiveness Year Book 2003

Parameters

Product Quality

Product Design

On-Time Delivery

After-Sales Service

Managing Distribution

Brazil

52.39

56.62

36.34

39.15

51.83

Canada

68.13

58.06

62.19

62.50

66.45

France

55.94

66.96

44.64

45.56

66.09

Germany

92.50

71.39

88.06

78.61

75.83

India

41.08

34.05

30.27

41.08

52.43

Japan

92.68

81.46

93.17

89.76

72.20

Netherlands

72.89

63.11

69.78

68.44

74.76

South Korea

60.71

48.57

59.29

47.14

57.14

Thailand

63.00

58.50

57.00

54.00

66.50

USA

59.67

69.84

62.62

57.70

74.43

Note: Companies are rated 0=poor to 100=excellent

NLLS S I G M A

Orientarea catre client Costurile de gasire de noi clienti sunt de 5 – 7 ori mai mari decat cele de pastrare a clientilor actuali Schimbarea de paradigma: Clienti satisfacuti Clienti loiali Clienti pastrati Longevitate pastrare clienti

Zero defecte

Zero clienti pierduti NLLS S I G M A

Indicatori Productivitate

Productivity

Calitate

Quality

Cost

Cost

Livrare

Delivery

Siguranta

Safety

Moral

Morale

PQCDSM

+ FLEXIBILITATE

Intr-o piata tot mai competitiva cu margini mici de profitabilitate, calitatea, costul si livrarea la timp sunt critice NLLS S I G M A

Ciclul de viata al produsului Unitati vandute

Introducere

Crestere

Maturitate

Declin

Timp

NLLS S I G M A

Ciclul de viata al produsului Familii de produse ( familia de produse A )

Produs A4

Unitati vandute

Produs A3

Produs A2

Produs A1

Introducere

Dezvoltare

Maturitate

Timp

NLLS S I G M A

Ciclul de viata al produsului in tari diferite

U.K. Sweden Netherlands France Germany Italy Introducere

Dezvoltare

Maturitate

NLLS S I G M A

Relatia producator - client Ce asteapta clientii de la un produs: Calitate – zero defecte

Functionare 100%

Servicii inaintea vanzarii

Regularitate / uniformitate – variatie zero

Nivel de performanta tehnica inglobata

Servicii dupa vanzare

Incredere / siguranta

Ergonomie

Livrare

Garantii

Respectare caracteristici/servicii de baza

Pret

Costuri mici de intretinere si reparatii

Caracteristici / servicii neasteptate

Reputatie

Usurinta in diagnosticarea problemelor de functionare

Asteptari viitoare; anticipare nevoi

O

Ce depinde de activitatea din Steinel CA? NLLS S I G M A

Strategie afacere – strategie manufacturare PROFIT STRATEGIE AFACERE

OBIECTIVE

Indicatori tipici de succes ai afacerii

COTA DE PIATA CRESTERE

PRET CALITATE LEAD TIME ABSOLUT LEAD TIME ( RELIABILITY )

STRATEGIE INTEGRATA DE MANUFACTURARE

INDICATORI

INDICATORI STRATEGIE MANUFACTURARE

Obiectiv

SERVICE ( TEHNIC, VANZARI, MARKETING)

Limitele strategiei ( strategia asigura limitele si directia pentru atingerea obiectivului dar nu specifica ce tactici / actiuni vor fi folosite) Trebuie alese in permanenta acele tactici ce conduc la atingerea obiectivului, chiar daca in timp vor fi schimbate

Miscari tactice

Fiecare companie trebuie sa-si determine proprii factori de succes corespunzatori momentului si pietei pe care activeaza NLLS S I G M A

Produs - proces

Indicatori strategie manufacturare

Livrare la timp Lead time Cost total Nivel calitate Rotatie stocuri Utilizare spatiu Distante Nivel minim productie neterminata Productivitate CALITATE INALTA

DEZVOLTARE EXECUTIE MODIFICARE

PRODUS

RAPID COST SCAZUT

Produsul si procesul trebuie sa asigure un avantaj competitiv mai presus decat simpla comparare a preturilor. NLLS S I G M A

Tipuri de companii 1. Orientate pe oameni Cel mai important: cine realizeaza munca respectiva Calitatea si productivitatea depind exclusiv de angajati Pierderile de personal atrag pierderi de competente

2. Orientate pe procese Dezvoltare si realizare de procese corecte Procese bune = rezultate superioare Eliminarea erorilor din procese ( livrare la timp si fara defecte ) Nivel inalt de procedurare a activitatilor Procese de nivel inalt al performantelor permit utilizare angajati cu nivel scazut de pregatire

Priveste spre clienti ( intern / extern ) nu spre angajati Urmareste produsele nu angajatii Foloseste un sistem de imbunatatire al afacerii demonstrat NLLS S I G M A

Restructurarea nomenclatorului de produse Principii: A) Eliminarea din nomenclatorul de fabricatie a acelor produse care se incadreaza in cel putin una din urmatoarele situatii: - seriile de fabricatie nu sunt suficient de mari ca sa justifice mentinerea in “viata” a pregatirii de fabricatie ( serii mici cu grad mic de repetabilitate intr-un an). - produse invechite din punct de vedere tehnic, supuse unei concurente mari si care necesita investitii majore pentru a putea deveni competitive. - produse pentru care cererea de piata este in continua scadere si nu mai prezinta viitor in urmatorii ani. - produse pentru care mentinerea in fabricatie conduce la complicatii in ceea ce priveste realizarea unui flux tehnologic unitar. B) Mentinerea in nomenclatorul de fabricatie al produselor care se incadreaza in cel putin una din urmatoarele situatii: - seriile de fabricatie sunt suficient de mari ca sa permita organizarea unui flux tehnologic unitar. - prezinta perspective de piata in urmatorii ani. - nu creeaza complicatii majore pentru mentinerea in fabricatie incadrandu-se in fluxul tehnologic reproiectat. - au o profitabilitate buna si perspectiva de a creste. NLLS S I G M A

Sistemul de productie Definitie: Combinatie de echipamente integrate si resurse umane in vederea transformarii materialelor si materiilor prime in produse finite Componente: 1. Utilaje / echipamente 1.1 Manuale 1.2 Semiautomate 1.3 Automate 2. Resurse umane 3. Sisteme de manipulare, de incarcare/descarcare si de transport 4. Sistem computerizat de control

NLLS S I G M A

Sistemul de productie Subsistemul de control

Intrari in sistem Feedback

Procesul de conversie a intrarilor in iesiri

Participanti

Iesiri din sistem

Mediu intern Mediu extern

Resurse primare ( materiale, personal, capital, utilitati ) Informatii, metode, proceduri, instruiri, abilitati, cunoastere Legal, economic, tehnologic, piata

Executie Servicii Transport Depozitare Asigurari

Directe: produse, servicii Indirecte: poluare, inovatii tehnologice, taxe, salarii, … Informatii, documente,profit, satisfactie clienti NLLS S I G M A

Cei 5+1 M ai intrarilor in sistemul de productie Man Materials Machines Methods Measurements

Oameni Materiale Masini Metode Masuratori

Money – necesari pentru a fi posibila sustinerea celor 5M Participanti: Proprietari afacere Furnizori Angajati Clienti Reprezentanti societate NLLS S I G M A

Tipuri de sisteme de productie Factori externi: Conditii economice Conditii politice Legislatie Tehnologie Piata Competitori 9 Factori interni: Facilitati Echipament Resurse umane Resurse financiare Produse / servicii Tehnologie Clienti Furnizori 9

NLLS S I G M A

Sisteme de productie Productia discreta Productia de masa ( Ford ) Sistemul de productie Toyota Productia discreta - lucratori cu inalta calificare, atat in proiectare cat si in executie - mijloace simple de productie - flexibilitate mare a fabricatiei ( produc doar ce doresc clientii ) - productie articole customizate ( specificatii diferite ) in cantitati mici - echipamente universale - costuri ridicate pe produs - exemplu: productia de masini sport

NLLS S I G M A

Sisteme de productie Productia de masa ( Ford ) - calificare inalta in proiectare; nivel scazut de calificare in fabricatie - echipament costisitor; necesitatea fabricatiei fara intrerupere pentru amortizare - produse standardizate in volume mari; varietate scazuta - costuri scazute pe produs - flexibilitate scazuta - lucru de rutina, demoralizator pentru lucratori Model T 1908

“The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about, the greater its ultimate cost”. Henry Ford, 1926 NLLS S I G M A

Sisteme de productie Productia pe linie de fabricatie – 1913 Henry Ford ISTORIC


1908 – Primul model Ford T




1915 – 1 milion de masini




1921 - 5 milioane de masini




1924 - 10 milioane de masini

Din 1926:
52 afaceri diferite
88 fabrici in intreaga lume
200,000 angajati

NLLS S I G M A

Sisteme de productie Sistemul de productie Toyota = Lean Production ( “lean” - mai putin din toate RESURSELE, in comparatie cu productia de masa ) Jumatate din: efortul uman spatiu investitia in scule, masini, echipamente ore proiectare pentru a dezvolta un produs nou stocuri Obiectiv primordial TPS: reducerea costurilor Obiective secundare: a. Controlul cantitatilor; adaptarea sistemului de productie zilnic, lunar fluctuatiilor in termeni de cantitati si varietate b. Asigurarea calitatii; fiecare pas din proces este alimentat doar cu articole bune c. Respect pentru angajati = PRODUCTIVITATE

NLLS S I G M A

Proces Proces = secventa de activitati ce au drept scop crearea de valoare pentru client Procese Procese de baza – realizarea de bunuri / servicii Procese suport – sustin prima categorie de procese Caracteristici principale procese: Repetabile Masurabile Caracteristici ale unei companii ce isi gestioneaza procesele: - controlul calitatii - controlul performantei operationale prin indicatori cheie ai proceselor - identificarea variatiilor in proces si la iesire din proces, determinare cauze radacina, generare solutii, eliminare/diminuare cauze, sistem de control - actiuni permanente de imbunatatire NLLS S I G M A

Clasificare procese productie - continuare + Cost unitar

-

2

Cost variabil

Tipuri de procese prod.

Flexibilitate

Cost fix

Proiect

1

3 4 5

Manufacturier ( productie discreta ) Flux Linie asamblare Flux continuu

NLLS S I G M A

+

Clasificare procese - continuare Procese organizate pe proiecte Caracteristici: Produse unice, de mare complexitate ( nave maritime,O) Procesele sunt conduse prin management de proiect Un singur tip de produs ( volumul de fabricatie = 1 ) Echipament universal Volum mare de informatii; contacte cu un numar f.mare de furnizori Integrare pe verticala redusa Flexibilitatea mare privind utilizarea spatiului

Pentru produse foarte complexe gen avioane, nave maritime, 70% din costuri sunt realizate in faza de proiectare NLLS S I G M A

Clasificare procese - continuare Procese specifice productiei

discrete

Caracteristici: Varietate mare de produse Nivel ridicat de customizare Volume mici Nivel redus de specializare ( acelasi lucrator sau grup de lucratori efectueaza o operatie sau mai multe pana la finalizarea comenzii ) In cazul productiei pe loturi mici, creste nivelul de specializare si standardizare Echipament universal, grupat pe tipuri de operatii in ateliere Schimba informatii cu vanzatorii Nivel scazut de integrare pe verticala Fluxuri dezordonate in departamente Diferente mari intre furnizori ( calitate, livrare , cost ) Munca suplimentara pentru realizarea produsului finit datorita variabilitatii mari a calitatii si livrarii componentelor NLLS S I G M A

Clasificare procese - continuare Procese caracterizate prin productie

pe loturi ( in flux, celulara, hibrida )

Caracteristici: Familii de produse in cantitati medii Echipament dedicat; reglari dupa fiecare lot realizat Nivel mai ridicat de specializare decat in cazul productiei pe proiect Nivel scazut de integrare pe verticala Produse similare urmaresc acelasi flux tehnologic Productie pe loturi pentru a micsora impactul timpilor de reglare Organizare hibrida - atat oraganizare pe linie cat si pe ateliere dedicate )

In realitate, intr-o productie pe loturi, 80% din timp articolele asteapta pe linie sau in afara ei sa fie procesate Obiectiv: eliminarea productiei pe loturi si trecerea la productia “ fluxul unei singure piese” NLLS S I G M A

Clasificare procese - continuare Procese caracterizate prin productie

pe linii de asamblare

Caracteristici: Varietate mica de produse in cantitati mari Echipament specializat de inalta tehnicitate pentru productii in serii mari Rata de fabricatie controlata Relatie formala cu vanzatorii Integrare pe verticala Stabilite linii de fabricatie dedicate Interschimbabilitate componente Simplitate in asamblare Reducere efort uman

NLLS S I G M A

Clasificare procese - continuare Procese caracterizate prin flux

continuu

Caracteristici: Transformare rapida folosind echipamente automatizate a materiei prime in produse finite, intr-un proces continuu Specializare operatori Echipamente complexe, gabarite mari Nivel inalt de tehnologie incorporata Investitii mari Opriri foarte rare ale fabricatiei

NLLS S I G M A

Proces Proiectare procese: Loturi mici Reducere timpi de reglare Celule de fabricatie Marimi limitate ale timpilor din proces Imbunatatire calitate Stocuri mici Optimizare zona periferica a proceselor Flexibilitate mare in fabricatie - mentenanta preventiva - angajati policalificati - echipament simplu ( gabarit mic ) - stocuri tampon in zona periferica a liniei - rezerva capacitati pentru clientii importanti -reducere constrangeri -aplicare LCA ( Law Cost Automatization ) -O NLLS S I G M A

Produs / proces Productie atelier

Parametru

Productie pe loturi

Productie repetitiva

Productie flux continuu

Variabilitate produse

Foarte ridicata

Medie

Scazuta

Foarte scazuta

Flexibilitate proces echipament Cost / unitate

Foarte ridicata

Medie

Scazuta

Foarte scazuta

Foarte ridicat

Mediu

Scazut

Foarte scazut

Volum iesiri

Foarte scazut

Scazut

Ridicat

Foarte ridicat

Productie pe loturi Productie atelier

Productie repetitiva / asamblare

Productie in flux continuu NLLS S I G M A

Ciclul de viata al produsului Unitati vandute

Introducere

Crestere

Maturitate

Declin

Timp

NLLS S I G M A

Ciclul de viata al procesului Cost/unitate Diversitate produse

Productie discreta

Productie pe loturi

Investitie

Investitie

Productie flux continuu

Productie repetitiva/asamblare

Timp

Investitie NLLS S I G M A

Matrice produs / proces Stadiile dezvoltarii produselor si a proceselor Tip productie /

Unicate

Produse multiple

Volume de fabricatie

Volume foarte mici

Volume mici,

Productie discreta

Bijutier

Productie pe loturi

Linie de asamblare

Flux continuu

medii

Cateva produse Volume mari

1 produs Standardizare Volume foarte mari

Productie electrotehnice Productie automobile Purificare apa NLLS S I G M A

Variabilitate

Matrice variabilitate / volum de fabricatie

Tehnologii de grup Productie discreta Productie in celule de fabricatie Productie pe linii de fabricatie Productie continua Volum de fabricatie

Unde se incadreaza procesele companiei noastre? NLLS S I G M A

Proces versus operatie Proces manufacturare Flux continuu de activitati in care materialele sunt transformate in produse finite printr-o serie de operatii succesive Concentrare asupra fluxului din proces pentru transformarea rapida si calitativa a materialelor in produse vandabile Faze procese manufacturare: Lansare Transformare Transport

Aprovizionare Control Depozitare

Operatie Orice actiune realizata de operatori sau de masina asupra materialelor Concentrare pe actiuni specifice fiecarei operatii Pentru imbunatatirea productiei in sistem Lean nu este suficienta imbunatatirea doar a operatiilor ci si a proceselor companiei ( inclusiv legaturile dintre acestea ) NLLS S I G M A

Gruparea operatiilor

Operatii in flux

Grupare functionala

Operatii combinate

Produs finit

NLLS S I G M A

Echipamente Operare manuala Lucrator

Incarcare

Masina clasica

Descarcare

Ciclul de lucru controlat de catre operator

Pozitionare scula de catre operator, alte activitati specifice operatiei in cauza Nu poate utiliza / supraveghea decat o masina Incarcare / descarcare manuala

NLLS S I G M A

Echipamente Masina semiautomata Lucrator

Incarcare

Program CNC

Masina semiautomata

Descarcare

Ciclul de lucru controlat de catre: Lucrator

Program

Un operator poate lucra / supraveghea mai mult de o masina Control prin program a sculei pentru un ciclu de lucru Operatorul trebuie sa fie prezent la fiecare inceput si sfarsit de ciclu de operare dar nu si pe intrega perioada a desfasurarii ciclului Incarcare / descarcare manuala NLLS S I G M A

Echipamente Masina automata Lucrator

Incarcare

Program CNC

Masina automata

Descarcare

Ciclul de lucru controlat de catre: Program

Pot lucra fara supraveghere umana o perioada de timp mai mare decat un ciclu de lucru Control prin program a sculei / echipamentului Supraveghere perioadica de catre operator ( reglaje ) Incarcare / descarcare automata NLLS S I G M A

Statie de lucru Workstation – combinatia mai multor masini ( pot fi toate cele 3 tipuri de masini ) intr-un spatiu de lucru in vederea realizarii unor operatii / activitati specifice Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation ) Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation ) = linie de productie = linie de asamblare = celula de fabricatie =O

NLLS S I G M A

Toyota Production System Versus

Lean Management

NLLS S I G M A

Strategia Toyota

Reducerea constanta a timpului necesar transformarii comenzilor clientilor in livrari Toyota Motor Co. 1992

NLLS S I G M A

Toyota Production System (TPS) Obiectiv principal TPS:

Soikufu

Shojinka

Obiective secundare TPS: Jidoka

Just In Time

Japanese Management Toyota Production System

Kaizen

CONTROLUL CANTITATILOR (adaptarea sistemului de productie zilnic, saptamanal, lunar variatiilor in termeni de cantitati si varietate)

ASIGURAREA CALITATII ( doar articole bune sunt trimise la pasul urmator din proces )

Sursa: David Russell and Ashok Patel 01 Aug 1999

RESPECT PENTRU OAMENI ( utilizare completa a potentialului uman disponibil pentru atingerea obiectivelor)

Shojinka – forta de munca flexibila cu angajati policalificati si nivel inalt de calificare (capabili sa lucreze pe minim 3 posturi de lucru) Soikufu – gandire creativa ( sistemul de sugestii de imbunatatire )

NLLS S I G M A

Toyota Production System (TPS) EFICIENTA , CRESTERE = sa faci mai mult cu aceleasi resurse Eficienta =

Nivel actual al iesirilor Capacitatea efectiva

[%]

Capacitate efectiva = capacitatea proiectata - ( timpi pauze operatori, probleme de mentenanta, O) Cresterea eficientei prin 2 metode ( Taichii Ohno ) : 1. Cresterea cantitatii produse ( actiune pe termen lung – livrare la timp + costuri reduse + calitate inalta + dezvoltare rapida de noi produse = crestere vanzari = crestere volum cantitati produse = crestere cota de piata ) 2. Reducerea numarului de angajati ( excese ) in toate departamentele companiei ( actiune pe termen scurt ) Managementul este responsabil de a identifica excesul de angajati si ai utiliza in alte activitati NLLS S I G M A

Toyota Production System (TPS) JIT – Just In Time JIT aprovizionare aprovizionare – asigurarea cantitatii de materiale necesare satisfacerii doar cererii imediate calitate la sursa

JIT productie Stoc = 0 Defecte = 0 Caderi utilaje = 0 Eliminare activitati fara valoare Livrare produse la timp si 100% din timp

NLLS S I G M A

Istorie TPS Toyoda Automatic Loom Works Sakichi Toyoda 1924 – razboiul de tesut automat “ Tip G “ ( oprire automata la ruperea firului ) 1933 – infiintare divizie Toyota Motor Corp. ( productie camioane ) Kiichiro Toyoda 1936 – primul autoturism Toyota – Model AA Sedan 1937 – Toyota Motor Co. – companie independenta 1940 – productie razboi ( camioane ) 1947 – revine la productia de autoturisme 1950 – Eiji Toyoda, Taichii Ohno, Deming, Juran 1955 – productie de 8400 masini / an ( Toyota Corporate History ) 1965 – productie de 600.000 masini / an ( Toyota Corporate History ) 1965 – Quality Deming Prize ( cea mai inalta distinctie japoneza pentru calitate ) NLLS S I G M A

Istorie TPS Sakichi Toyoda – bazele Jidoka Oprire cand un fir este rupt Lucreaza automat, un operator putand supraveghea mai multe masini Prima masina de tesut cu schimbare rapida a suveicii ( elemente de SMED ) Kiichiro Toyoda – bazele JIT Productie in flux ( introduce sistem conveior atat in tesatorii – 1927 cat si in productia auto – 1938 )

NLLS S I G M A

Istorie TPS Taiichi Ohno – Supermarket, Kanban, cercul Ohno 1950 – vizitare supermarket in SUA 1950-1955 experimente in productie ( timp de tact, procese in flux, standardizare, sistem tras ) Vicepresedinte companie Toyota Arhitectul principal al constructiei TPS

Fondatorii TPS

Shigeo Shingo – SMED, cursul P SMED = SINGLE MINUTE ( DIGIT ) EXCANGE A DIE Trebuie sa stii de ce faci un anumit lucru Invata sa vezi problemele adevarate, din unghiuri diferite Stabileste stiintific cauza si efectul Invata prin a face Identificare erori inainte Concept Poka – Yoke ( 1961 – 1964 ) de a deveni defecte TPS a fost construit in timp ( > 50 de ani ) si nu peste noapte! NLLS S I G M A

Istorie instruire TPS Curs TWI (Training Whitin Industry ) - instructiuni de lucru Standardizare

- relatii de munca - metode de lucru - securitatea muncii

Shigeo Shingo Cursurile P - analiza miscarilor - analiza timpilor - analiza operatiilor - analiza proceselor

STM (Scientific Thinking Mechanism ) - identificare problema - stabilire obiective - identificare metode de rezolvare - propunere si evaluare solutii - implementare solutii

1951

Obiectiv: 2010 Realizat: 2008

1950 Nr.1 mondial

1955 Kaizen - formalizat in 1978 - inlocuieste cursul P

1962

TQC ( Total Quality Circle ) -Cercurile calitatii -Rezolvare structurata a problemelor -Control statistic

1970

Formalizare rol supervisor - Rol conducator de echipa

1978

Toyota Motor Co.

Manager of Training and Development – Mr. Isao Kato NLLS S I G M A

Sistemul de productie Toyota / Filozofii Toyota Production System 2 filozofii de baza:

Modelul 4P

1. Eliminare pierderi (risipa) 2. Respect pentru oameni Problem Solving People and Partners Process Philosophy

Respect pentru oameni: angajati clienti furnizori asociati comunitate NLLS S I G M A

Modelul “ Toyota Way “ - 4P Imbunatatire continua si instruire Decizii lente prin consens si implementare rapida Genchi Genbutsu ( mergi si vezi! ) Motorul intern al modelului Toyota Compania care invata ! Rezolvare structurata probleme Angajati Parteneri ( furnizori, clienti )

Proces

Filozofie

Respect, antrenare si formare personal Formare viitori lideri Parteneriate cu furnizorii si clientii Inima modelului de management Toyota

Eliminare risipa pe flux si standardizare ( casa Toyota – metode si instrumente ) Procese corecte vor produce rezultatele asteptate Decizii manageriale pe baza unei filozofii pe termen lung Livrare valoare actionarilor, asociatilor, clientilor si societatii NLLS S I G M A

Principiile TPS Filozofie pe termen lung 1. Decizii manageriale pe termen lung, chiar daca cheltuielile corespund obiectivelor financiare pe termen scurt

Procesul corect conduce la rezultatele asteptate 2. Realizeaza un flux continuu in procese pentru a face problemele vizibile 3. Foloseste sistemul “ Pull” pentru a evita supraproductia 4. Nivelarea fabricatiei ( Heijunka ) – ideal: productie liniara 5. Construirea unei culturi bazata pe oprirea proceselor si rezolvarea problemelor, pentru a obtine calitatea dorita de prima data 6. Standardizarea sarcinilor sunt primii pasi pentru imbunatatire continua si delegarea de responsabilitati operatorilor 7. Foloseste controlul vizual pentru vizualizarea problemelor 8. Folosirea doar de tehnologii testate si adecvate nevoilor oamenilor si proceselor NLLS S I G M A

Principiile TPS - continuare Adauga valoare organizatiei prin dezvoltarea angajatilor si partenerilor tai 9. Formarea de lideri care inteleg cu adevarat activitatile, filozofia companiei si ii instruiesc pe ceilalti 10. Dezvoltarea de oameni si echipe de exceptie ce urmeaza filozofia companiei 11. Respectarea retelei de furnizori si clienti prin implicarea lor si sprijinirea in actiunile de imbunatatire

Rezolvarea continua a problemelor ce conduce spre “ compania care invata “ 12. Mergi si vezi cu ochii tai pentru a intelege corect situatia 13. Ia decizii fara graba, prin consens evaluand toate optiunile posibile dar implementeaza rapid. 14. Transformarea intr-o companie care invata folosind reflexia ( Hansei ) si imbunatatirea continua ( Kaizen ) Masurarea si intelegerea indicatorilor de performanta ( tablou de bord ) NLLS S I G M A

Reguli sistem TPS 1. Specificare in detaliu a intregii activitati a companiei 2. Fiecare legatura furnizor – client trebuie sa fie directa si sa existe o modalitate clara da/nu de trimitere cereri si primire raspunsuri 3. Traseul fiecarui produs / serviciu trebuie sa fie cat mai simplu si mai direct 4. Orice imbunatatire, realizata in urma aplicarii unei metode stiintifice, sub indrumare si incepand de la cel mai de jos nivel al organizatiei H.Kent Bowen si Steven Spear

Orice industrie Orice locatie de productie Orice cultura

“ Do it right the first time! ” Toyota Manufacturing Motors, 1997 NLLS S I G M A

Toyota Production System • Dobandirea de noi calificari pe termen lung • Apreciere si crestere continua • Scaderea importantei masinilor; scaderea valorii investitiei

Oameni

Filozofie companie

• Clientul pe primul loc • Oamenii sunt cea mai importanta investitie • Kaizen • Genchi Genbutsu • Gandire eficienta • Conditii reale • Implicare totala a echipelor

Management

Tehnic

• • • • • • • • •

Stabilitate procese Jidoka JIT Heijunka Kaizen

Instrumente si metode Mergi si vezi personal Rezolvarea problemelor Managementul proiectelor • Abilitati prezentare • Suport cultural

NLLS S I G M A

“Perhaps the greatest strength of the Toyota Production System is the way it develops people. This is why the T actually stands for ‘Thinking’ as well as for ‘Toyota.’” Teruyuki Minoura, Toyota

“Majoritatea companiilor nu au personal insuficient; de fapt au prea multi angajati ocupati sa faca ce nu trebuie.” TPS Tools Are Just Ways to See Problems – They Are Not Solutions NLLS S I G M A

Do not copy Toyota's tools and techniques; they are not universal. Use Toyota's Mental Model it is universal. Quaterman Lee

NLLS S I G M A

Implementare TPS ( Taiichi Ohno): Probleme cronice de calitate – analiza variabilitate in procese Procese lente, productivitate scazuta – eliminare activitati care nu adauga valoare Probleme de respectare termene de livrare – identificare produse cu probleme, cauze radacina Stocuri mari, flux greoi – analiza lantului de furnizare a valorii (VS- value stream) Instrumentele TPS ( Toyota Production System ) permit doar vizualizarea problemelor – nu sunt solutii pentru probleme Importanta instruirii angajatilor Respectarea disciplinei in metodologia de rezolvare a problemelor TPS – Toyota Production System

( Pret – Cost ) x Cantitate = Profit NLLS S I G M A

Furnizor intern / client intern

Proces

Client

Pas 2

Furnizor

Client

Pas n

O

Furnizor

Client

Furnizor

Livrare PF

Depozit MP

Pas 1

Fiecare pas din proces cumuleaza ambele calitati: client pentru pasul anterior si furnizor pentru pasul urmator.

Nu trece la pasul urmator din proces nici o componenta defecta NLLS S I G M A

Client intern

• Oricine din organizatie care primeste materiale, informatii sau servicii este client intern. • Satisfacerea nevoilor clientilor interni duce la cresterea productivitatii si imbunatatirea serviciilor si produselor pentru clientii externi.

NLLS S I G M A

Ce metoda de imbunatatire sa aplic?

Nu cum ii spui metodei de imbunatatire este important, ci de ce si cum o aplici NLLS S I G M A

Ce instrument de imbunatatire sa folosesc? SMED

LEAN

TQM

QFD

TRIZ

DOE

JIT

5S

SIX SIGMA TPM

VSM PDCA

KAIZEN 8D

5 WHY

TOC

DFSS

POKA-YOKE

“Daca singurul instrument pe care il ai este un ciocan, atunci vei vedea fiecare problema ca pe un cui” Abraham Maslow

NLLS S I G M A

De ce Lean? SOLUTIE

Cunoscuta Necunoscuta

CAUZA

Simpla

REZOLVA! IMBUNATATIRE CONTINUA

INTREABA UN SPECIALIST

Complexa

LEAN

SIX SIGMA

Sursa: Advanced Lean

Aplicarea metodei potrivite nivelului de dezvoltare a companiei si a problemelor ei NLLS S I G M A

Esenta metodologiei Lean 95% din timp materialele ( articolele ) asteapta! Flexibilitate – realizarea doar a cantitatii comandate de clientul intern sau extern Loturi mici pentru a inlocui articolele consumate Viteza mare in procese – 50-80% reducere productie neterminata si stocuri produse finite Reducere timpi de asteptare cu 80% Reducere costuri regie si de calitate cu 20% Crestere profit operational cu aprox. 5% Cresterea vitezei atat in procesele de manufacturare cat si in cele suport “Productia Lean este modul superior al oamenilor de a realiza lucruri” The Machine that Changed the World – James Womack NLLS S I G M A

GM versus Toyota INDICATORI

GM

TOYOTA

NUMAR ORE ASAMBLARE/MASINA

40,7

18,0

NUMAR DE DEFECTE / MASINA

1,3

0,45

SPATIU PT. ASAMBLARE / MASINA (m2)

8,1

4,8

STOCURI

2 saptamani

2 ore

NR. ORE PROIECTARE / MASINA NOUA

3 milioane

1,7 milioane

LEAD TIME / MODEL NOU DE MASINA

60 luni

46 luni 2008

Mai putin spatiu! Mai putin timp! Mai putine stocuri! Mai putine defecte!

Toyota a obtinut profit mai mare decat primii 3 producatori din industria auto luati impreuna! ( Ford, GM, Chrysler ) NLLS S I G M A

Principii Lean 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Determinarea valorii cerute de client ( vocea clientului ) Utilizare sistemul “ tras “ Introducerea sistemului “ fluxul unei singure piese” Nivelarea productiei la nivelul ratei cererii clientului Oprire proces si rezolvarea problemelor Standardizare Utilizarea controlului vizual Utilizarea unei tehnologii adecvate Continua perfectionare

80% din intarzierile in procese sunt date de 20% cauze ( time trap ) 20% din intarzierile in procese sunt date de 80% cauze

“ Doing More With Less “ NLLS S I G M A

AFACERE DE SUCCES AFACERE DE SUCCES QCDSM CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL QCDSM CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL SATISFACTIE PARTICIPANTI AFACERE CONTROL COSTURI TEORIA CONSTRANGERILOR ( TOC ) AUTONOMATION

FLUX CONTINUU

POKA - YOKE

SISTEMUL TRAS & KANBAN

ANDON

TIMP TACT SMED

IMBUNATATIRE CONTINUA

NIVELARE PRODUCTIE ( HEIJUNKA )

VSM ERP

CALITATE REZOLVARE PROBLEME STANDARDIZARE

STABILITATE PROCESE ( 4M )

CIM

TPM

FUNDATIE

CIM SCM

JIDOKA

LOGISTICA INTEGRATA

MRPI /MRP II TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving

ELIMINARE / REDUCERE RISIPA 5S & MANAGEMENT VIZUAL PARTENERIATE CU FURNIZORII PRODUSE & PROCESE ROBUSTE FACTORUL UMAN FILOZOFIA LEAN

SCM

FUNDATIE

JIT

SIX SIGMA – DFSS – DOE - TRIZ

VSM ERP MRPI /MRP II

CIM - Computer Integrated Manufacturing NLLS S I G M A

Termeni

MRP I – Material Requirements Planning MRP II - Manufacturing Resource Planning ERP – Enterprise Resource Planning VSM – Value Stream Management - Value Stream Mapping SCM – Supply Chain Management CIM - Computer Integrated Manufacturing DOE – Design Of Experiments DFSS – Design For Six Sigma TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving TOC – Theory of Constraints

NLLS S I G M A

Lean Six Sigma versus proiecte traditionale Proiecte traditionale: 1. 2. 3. 4. 5.

Selectate pentru a optimiza performanta unei parti din afacere Lipsa claritatii in privinta asteptarilor realizarii proiectelor Implementarea unei solutii pre-determinate Relationare slaba sau inexistenta cu impactul financiar Optimizeaza o parte a afacerii in timp ce defavorizeaza o alta a. Reducerea costurilor intr-o arie prin cresterea costurilor in alta 6. Nu se adreseaza cauzelor radacina ale problemelor b. Automatizarea unui proces defectuos va duce la cresterea cantitatii de rebuturi 7. Crearea unor costuri incrementale mai mari decat veniturile generate c. Implementarea inoportuna si defectuoasa a unui sistem ERP d. Cresterea productiei fara o generare corespunzatoare de profit

NLLS S I G M A

Lean Six Sigma versus proiecte traditionale 8. Lipsa abordarii problemelor in functie de masura in care afecteaza satisfactia clientilor si cerintele afacerii noastre 9. Lipsa consecventei in actiunile intreprinse 10. Prea multe lucruri nesemnificative distrag atentia echipelor de imbunatatire

NLLS S I G M A

Sisteme de imbunatatire Lean versus Six Sigma versus TOC ( Dr. Eli Goldratt ) Sistem de imbunatatire

Cum este perceputa risipa?

Pasi implementare

Six Sigma

Lean Manufacturing

Teoria constrangerilor (TOC)

Variatia din procese

Activitatile ce nu adauga valoare din procese

Constrangerile conduc catre risipa

Definire Masurare Analiza Implementare Control

Identificare valoare Definire flux valoare Optimizare flux Sistem tras Imbunatatire continua

Instrumente

Metode statistice

Cartografiere, identificare, vizualizare

Concentrare pe9

Rezolvarea structurata a problemelor

Fluxuri materiale si informationale

Identificare constrangere Exploatare constrangere Subordonare procese Eliminare constrangere Repetare ciclu

Sisteme de gandire

Constrangerile din sisteme

NLLS S I G M A

Imbunatatire manufacturare

Lean Manufacturing Eliminare /reducere risipa, marire viteza si flexibilitate in procese

Managementul schimbarii

Eliminare/reducere variabilitate in procese

Maximizare iesiri din procese

Six Sigma

TOC

NLLS S I G M A

Six Sigma

Introducere in Six Sigma

Obiectiv six sigma : Satisfacerea cerintelor clientilor intr-un mod profitabil pentru compania Dvs. NLLS S I G M A

Ce este Six Sigma? Un sistem de masurare ce permite compararea iesirilor ( rezultatelor ) unui proces versus cerintele clientilor Six Sigma este despre reducerea variatiei intr-un proces Strategie de management a afacerii, dezvoltata initial de Motorola Exceleaza in identificarea si eliminarea cauzelor defectelor si erorilor aparute in procese Foloseste un set din metodele managementului calitatii si un important portofoliu de metode de analiza statistica Creaza o infrastructura interna speciala formata din angajati ce devin experti in aceste metode Nivel Sigma: masura a afacerii folosita pentru a indica performanta unui proces in raport cu specificatiile cerute O masura a numarului de defecte pe oportunitate realizate intr-un anumit proces NLLS S I G M A

Ce este Six Sigma? - continuare Six sigma – capabilitatea procesului de fabricatie de a avea o mare parte a iesirilor din proces in limitele specificatiilor Simbolul Sigma – deviatia standard – masura statistica a variatiei Termenul de proces Six Sigma vine de la mentiunea ca daca o caracteristica de iesire din proces are sase deviatii standard intre media procesului si cea mai apropiata limita de specificatie, atunci practic nici un articol nu va esua in atingerea unei valori cuprinsa intre limitele specificatiei Viziune Conduce industriile catre proiectarea si executia de produse / servicii la nivelul standardelor Six Sigma Strategie Abordare structurata a analizei datelor in vederea reducerii defectelor si imbunatatirii nivelului sigma al bunurilor si serviciilor noastre NLLS S I G M A

Origine Six Sigma 







Introdusa la Motorola in 1987 de un colectiv condus de Dr. Mikel J. Harry, in special pentru imbunatatirea calitatii circuitelor imprimate Adoptata ulterior de mari companii (A.B.B., Allied Signal, etc). GE adopta sistemul in 1996, la initiativa lui Jack Welch. In prezent initiativa introdusa in toate domeniile de activitate in America de Nord, atat in sectorul privat cat si in cel guvernamental

NLLS S I G M A

Termeni Six Sigma DMAIC ( define, measure, analyse, improve, control ) DMADV ( define, measure, analyse, design, verify ) COPQ ( cost of poor quality ) CTQ ( critical to quality ) Defective Defect Defect Opportunity DPMO ( defect per million opportunities ) Yield First Time Yield ( FTY ) Rolled Through Yield ( RTY ) Hidden factory Variability Standard deviation Process capability PDCA

NLLS S I G M A

Strategii Six Sigma

M anagementul proceselor

Imbunatatirea proceselor

Proiectare / reproiectare procese

NLLS S I G M A

Concepte Ecuatia fundamentala: Y = f ( X ) Ce este Y?

Ce este X?

Variabila dependenta Parametru de iesire Efect Simpton Informatie

Variabila independenta Parametru de intrare Parametru de proces Cauza ( sursa variatie ) Problema

Variatia parametrului de iesire ( Y ) Surse ale variatiei Proiectare

Materiale si materii prime

Capabilitatea proceselor NLLS S I G M A

Concepte 1. Variabilele initiale ( x ) si finale ( Y )

Indicator Sigma Limbaj de masurare comun folosit in toate ariile de activitate Calcul unitar al indicatorilor Sigma pentru intreaga companie NLLS S I G M A

Concepte Y poate sa insemne:     

Obiectiv strategic Cerinte ale clientilor Profituri Satisfactia clientilor Eficienta generala a companiei

X poate sa insemne: Actiuni esentiale pentru atingerea scopurilor strategice Calitatea muncii Influente cheie asupra satisfactiei clientilor Variabile ale proceselor precum: timpul ciclurilor de proces, tehnologia necesara etc.  Calitatea intrarilor in cadrul procesului (venite din partea clientilor sau a furnizorilor)

   

NLLS S I G M A

Introducere De ce sa implementam Six Sigma? Cum sa imbunatatim activitatea Concentrare pe rezolvarea structurata a problemelor Concentrare pe ceea ce reprezinta calitate pentru client Orientare directa pe obiectivele afacerii Cand utilizam un procent ridicat din valoare vanzari pentru remedieri ale produselor fabricate Livrarea de produse noi catre piata Cand se constata o crestere a numarului competitorilor Continua reducere de preturi pentru produsele curente Clienti ce nu recomanda alte achizitii de produse sau servicii ale companiei Dvs. Organizatia noastra nu foloseste date ci doar cunostinte rezultate in urma experientei angajatilor Abordare reactiva a problemelor Incercarea de a ingheta problemele si nu eliminarea cauzelor Abordare de rezolvare a problemelor pe baza ierarhica si nu pe baza analizei datelor de catre echipa NLLS S I G M A

Rolul datelor in Six Sigma ? Nu stim ce nu stim! Daca nu avem date, nu stim Daca nu stim, nu putem actiona Daca nu putem actiona, riscul este ridicat Daca stim si actionam, riscul este controlabil Daca nu stim si nu actionam, deservim risipa DR. Mikel J. Harry

Nu putem actiona asupra a ceea ce nu stim Nu vom sti atata timp cat nu cautam Nu vom cauta ceea ce nu ne intrebam Nu vom intreba despre ceea ce nu am masurat Deci, nu stim Pentru a avea date , trebuie sa masuram Datele trebuie transformate in informatii Informatiile obtinute prin analiza datelor stau la baza deciziilor NLLS S I G M A

Indicator Sigma

σ-

deviatia standard a unei populatii statistice ( indicator al marimii variatiei ) Urmarirea variatiei = intelegerea performantei reale

Ascundere probleme = deghizare variatie = valoare medie ( cost mediu, timp mediu de livrare, …) Incadrarea variatiei intre limitele definite de catre specificatiile clientilor Definire clara a cerintelor clientilor ( caracteristici critice pentru calitate ) Defect = orice circumstanta sau eveniment in care produsul sau procesul nu reuseste sa indeplineasca nevoile unui client NLLS S I G M A

Ce inseamna 3,8 sigma versus 6 sigma 3,8 sigma ( 99% ) Apa de baut nesigura 15 minute zilnic 5000 de interventii chirurgicale incorecte pe saptamana 2 aterizari nesigure ( prea lungi sau prea scurte zilnic pe majoritatea aeroporturilor) 200.000 de prescriptii gresite de medicamente anual

6 sigma ( 99,99966% ) Apa de baut nesigura 1 minut la fiecare 7 luni 1,7 interventii chirurgicale incorecte pe saptamana 1 aterizare nesigura ( prea lunga sau prea scurta ) la fiecare 5 ani 68 de prescriptii medicale gresite anual

NLLS S I G M A

Reusita deriva din focalizarea proiectului

Y y1

y2

y3

y4 x4,1

x3,1 x2,1 x1,1

x1,2

x1,3

x2,2

x2,3

x3,2

x3,3

yn x4,2

x4,3

x4,4 x4,N

x3,4 x3,N

x2,4 x2,N

x1,4 x1,N

NLLS S I G M A

Harta metodei Six Sigma Harta metodei Six Sigma

Pericole:

Identificarea proceselor centrale si a clientilor cheie

• proasta alegere a proiectelor • castiguri limitate

Definirea cerintelor clientilor

Masurarea performantei actuale

Stabilirea prioritatilor, analiza si implementarea imbunatatirilor

Extinderea si integrarea sistemului Six Sigma NLLS S I G M A

Precautie Una din cele mai intalnite erori ce se produc in implementarea Six Sigma o reprezinta selectarea proiectelor nepotrivite. Criterii pentru selectarea proiectelor • • • • • • • • • • • •

Important pentru clienti Parte din planul strategic Posibilitatea reducerii costurilor Probleme cronice, dificile Solutii la probleme necunoscute Se poate face cu resursele disponibile

Trebuie selectate mai degraba procesele de baza decat cele de sustinere Selectarea se face pe baza datelor, si nu a opiniilor A decis deja echipa de management ce sa faca? Va incuraja proiectul cooperarea intre functiuni? Exista o urgenta? Este variatia o problema majora? NLLS S I G M A

Surse externe pentru idei de proiecte

• Vocea clientului: Ce feedback primiti de la clienti in ceea ce priveste satisfactia din produsele/serviciile curente si nevoile viitoare anticipate. • Vocea pietei: Cota de piata sau numarul de comenzi scade? Produsele curente devin invechite? • Comparatia cu competitorii: Cum este perceputa afacerea in comparatie cu competitia, din punct de vedere al calitatii, serviciilor, distributiei, costului?

NLLS S I G M A

Surse interne pentru idei de proiecte

• Vocea procesului: Cum merg procesele cheie? Ratele de rebut, intarzierile sau surplusul de timp cresc sau variaza mult?Nu sunt urmarite planurile? Ce procese cer monitorizare sau ajustare permanenta? • Vocea angajatilor: Ce spun angajatii cei mai implicati in procese despre ce nu merge bine? Exista neintelegeri intre departamente?

NLLS S I G M A

Procesul SIGMA de imbunatatire a afacerii

Imbunatatirea Six Sigma a afacerii

Piata Furnizori

Intrari

Procesul afacerii

Cerintele critice ale clientului

Iesiri

Erori Analiza cauzelor originare ale erorilor conduce la reducerea permanenta a numarului de erori

Variatia iesirilor proceselor duce la erori

NLLS S I G M A

Six Sigma: Oportunitatea Valorile SIGMA

DPMO

Costul calitatii inferioare

2

308,537

30-40% din valoare vanzari

3

66,807

20-30% din valoare vanzari

4

6,210

15-20% din valoare vanzari

5

233

10-15% din valoare vanzari

6

3.4

95% Disponibilitate materiale si materii prime cu nivel ridicat al calitatii Nivel ridicat proiectare produse si procese Nivel ridicat de organizare si control al proceselor Calitate inalta a produselor realizate Repetabilitate inalta a proceselor (posibilitate aplicare “takt time” si “one piece flow” ) O Ca mod general de implementare a sistemului TPS: O Stabilitate procese Imbunatatire flux proces Nivelare fabricatie conform timpului de tact Dezvoltare sistem tras O

“Start from your greatest point of need” Taichii Ohno

Realizarea unei stabilitati a proceselor este critica pentru orice lant de furnizare a valorii NLLS S I G M A

PDCA – ciclu de imbunatatire continua Ciclul Shewhart – dezvoltat de Walter Shewhart (1939 – Statistical Methods From The Viewpoint of Quality Improvement )

Ciclul Deming – popularizare PDCA PLAN

Noi imbunatatiri!

Definire oportunitate imbunatatire Evaluare proces curent Planificarea schimbarii

Standardizare SDCA

DO

PDCA

ACT

Implementare la nivel de pilot Monitorizare plan proiect

Modificare documentatie Implementare in restul organizatiei Consolidare implementare Necesitati instruire, policalificare

CHECK Colectarea si evaluarea noilor date ( verificarea impactului schimbarii ) NLLS S I G M A

PDCA Planifica&Fa&Verifica&Actioneaza&(repeta) Planifica: Situatia curenta este analizata. Sunt cautate cauzele radacina ale problemelor. Este adunata informatie suplimentara. Este dezvoltat un plan pentru a rezolva o problema sau a aduce o imbunatatire. Fa: Planul este implementat. Daca este posibil, implementarea initiala este facuta la inceput la o scala mica. Verifica: Evaluarea rezultatelor implementarii pilot. Au fost rezultatele dorite si scopurile atinse? Au fost efecte colaterale neasteptate sau indezirabile? Actioneaza: • Daca rezultatele pasului “Verifica” arata ca schimbarea a avut efectul scontat, implementati schimbarea in organizatie si standardizati-o. • Daca schimbarea nu a avut efectul scontat, intorceti-va la pasul “Planificati” si repetati ciclul. NLLS S I G M A

Procesul de rezolvare structurata a problemelor Forme initiale de constientizare problema

Clarificare problema

Definire

Declaratia de problema Cauza

Cauza

Masurare

De ce? 5 Why?

Cauza

Analiza

De ce?

Cauza

De ce?

De ce? Cauza radacina

Implementare Control

De ce?

Masuri corective

Evaluare/Control Standardizare NLLS S I G M A

Controlul proceselor Nivel defecte Proces sub control

Imbunatatire proces

Rezultate in afara limitelor procesului

Noul nivel de control proces

Timp Imbunatatiri pe termen lung nu pot fi aduse decat proceselor aflate sub control NLLS S I G M A

JIDOKA ( AUTONOMATION ) Controlul automat al defectelor sub supraveghere umana Productie de serie mare, productie de masa si varietate redusa a operatiilor; cicluri de viata ale produselor masurate in ani sau decade In cazul unei productii discrete, serie mica cu varietate mare a produselor si serii mici de fabricatie, utilizarea metodei ar fi prohibitiva NLLS S I G M A

Autonomation Autonomation – neologism rezultat din “ automation” si “ autonomy” Modificarea utilajelor pentru identificarea propriilor erori din proces si oprire automata Operatorul nu mai supravegheaza in permanenta utilajul daca produce sau nu defecte Operatorul are mai multa libertate sa-si valorifice cunostintele si aptitudinile pentru Imbunatatiri. Dezvoltarea de dispozitive in procese de manufacturare, care previn automat procesul de a realiza produse defecte sau supraproductie. Pot fi complexe cuprinzand lasere, senzori sau simple ( masurarea unei dimensiuni – trece / nu trece ) Shingeo Shingo – autonomation = pre-automation ( 23 de stadii pana la automatizare ) Automatizare completa – masinile trebuie sa-si detecteze si corecteze propriile erori in functionare – solutie ce poate deveni extrem de costisitoare 90% din beneficiile obtinute prin automatizare pot fi realizate prin “autonomation” Taichii Ohno: separarea activitatilor umane de cele ale masinilor NLLS S I G M A

Jidoka ( Autonomation) Autonomation – automatizare sub control uman Proces de control al calitatii folosit de TPS Principii: 1. Determinarea anomaliei 2. Oprire fabricatie 3. Remediere sau revenire rapida la conditiile initiale 4. Determinarea cauzei radacina si masuri corective de eliminare Jidoka – context productie:  a nu permite trecerea de componente defecte la postul urmator din proces  permite functionarea autonoma a masinilor  transferarea de inteligenta umana masinilor  responsabilitatea operatorilor de a rezolva problemele – daca nu pot: oprire linie!  responsabilitatea conducatorilor procesului de a rezolva problemele impreuna cu operatorii de pe linie ( repornirea liniei cat mai rapida )  eliminarea definitiva a cauzei aparitiei erorii / problemei JIT – functionala doar in cazul unui numar redus de defecte ( intreruperi linie ) Idealul = zero defecte NLLS S I G M A

Autonomation ( autonomatizare ) Taichii Ohno “O masina ce incorporeaza un sistem automat de oprire = autonomation” Oprire manuala a liniei de catre operatori ( coarda sau andon ) atunci cand este dificila sau imposibila utilizarea de senzori pentru o operatie manuala Scopul opririi: evitarea producerii de componente cu erori; identificare si eliminare cauze Primul pas: instruirea operatorilor cand sa opreasca linia Pasul doi: inginerii si managerii cauta solutii pentru ca operatorii sa nu mai opreasca masinile – actiuni de imbunatatire continua ( Kaizen ) Pasul trei: instalarea de butoane de oprire pe linie ( sau coarda ) Pasul patru: oprirea liniei fara interventie umana

Taichii Ohno : linie asamblare firma Motomachi “ cand te simti obosit opreste linia; astfel supraveghetorul / conducatorul echipei va incepe sa se gandeasca cum sa previna oboseala operatorilor in timpul lucrului” NLLS S I G M A

Scop Jidoka Separare activitati umane de activitati utilaje Separare erori umane de erori masini si a asigura capabilitatea acestora de a detecta si a raspunde imediat erorilor aprute in proces Da posibilitatea operatorilor de a supraveghea mai multe utilaje simultan Independenta omului fata de proces ( atentie acordata unui utilaj doar cand exista o alerta de sesizare a unei probleme in fabricatie ) Imbunatatirea calitatii in timpul desfasurarii procesului spre deosebire de sistemul occidental care se concentreaza mai mult pe controlul iesirilor din proces Detectarea anomaliilor = primul pas din Jidoka Detectarea de catre masina a aceluiasi tip de defect in proces = autonomation

Japonia – inlocuirea activitatii omului prin automatizare cu precadere unde este vorba de activitati dificile, periculoase in medii murdare sau ostile NLLS S I G M A

Variatia opririi liniei de fabricatie Taichii Ohno

Oprirea rara a liniei la aparitia unui defect Oprire imediata linie la aparitia unui defect

Timp

Initial, linia oprita pentru fiecare defect aparut a avut rezultate mai slabe; cauzele problemelor au fost eliminate Dupa cateva luni situatia s-a inversat; linia care a fost rar oprita, se confrunta cu aceleasi probleme NLLS S I G M A

Variatia opririi liniei de fabricatie - continuare

COMPONENTE DEFECTE

PROBLEME PROCES

OPRIREA LINIEI

REZOLVAREA STRUCTURATA A PROBLEMELOR

PRODUCTIVITATE CALITATE

PROBLEME PERSONAL

Jidoka functioneaza doar cand operatorii de pe linie si supraveghetorii au cunostintele, experienta si aptitudinile necesare rezolvarii rapide a problemelor de pe flux NLLS S I G M A

Andon Sistem de avertizare a problemelor pe linia de fabricatie ( informare privind neconformitatile din proces ) Cablu aflat la indemana Buton aflat la postul de lucru Panou cu afisare electronica Lampa semnalizare cu 3 sau mai multe culori Pe linia de fabricatie sunt marcate puncte fixe de oprire ( corespunzatoare ciclurilor de fabricatie ); Cand operatorul observa o anomalie, semnalizeaza aparitia ei prin sistemul Andon; Linia nu este oprita imediat decat atunci cand se ajunge la unul din punctele fixe de oprire; Conducatorul de echipa incerca rezolvarea problemei pana la atingerea punctului de oprire ( 5 Why ); daca reuseste, printr-o simpla apasare de buton comanda de oprire a liniei este anulata Nu este repornita decat dupa rezolvarea problemei Un supervizor ce opreste linia de 2-3 ori pentru aceeasi problema nu isi merita functia! NLLS S I G M A

Andon Dispozitiv electronic audio si/sau vizual verde – normalitate galben – problema de mentenanta planificata, schimbare produs, schimbare scula + avertizare sonora intermitenta rosu - situatie in afara normalitatii ( avarie, situatie periculoasa )

Lampi plasate pe utilaje sau linii de fabricatii pentru a indica stadiul operatiei Poate semnaliza: - situatie productie ( ce masini opereaza ) - situatie in afara normalitatii ( probleme calitate, oprire masina, lipsa materiale, probleme SDV –uri - realizat productie in raport cu planificarea

Cand spui ca nu ai nici o problema, asta este o problema NLLS S I G M A

Relatie operator - masina Sistemul vechi Supraveghere permanenta a utilajului de catre operator ( un singur utilaj ) Incarcare / descarcare materiale sau componente Reglaje masina Verificare nivel calitate si nivel eficienta Sistemul Lean Masina poate fi oprita si operatorul se deplaseaza la urmatorul post de lucru din celula de fabricatie Defect pe linie = avertizare pentru supraveghetori si manageri: sonora + semnal luminos ( lumina galbena ) Interventie operator Daca problema depaseste capacitatea operatorului de rezolvare: oprire alarma sonora + lumina rosie + oprire linie fabricatie Atat conducatorii locului de munca cat si restul operatorilor participa la rezolvarea cat mai rapida a problemei si eliminarea posibilitatii reaparitiei ei Separarea operatorilor de propriile utilaje ii face sa fie mult mai productivi NLLS S I G M A

Erori

Prevenire Detectare Eliminare

NLLS S I G M A

Regula 1-10-100 Multiplicarea cu 10 a costurilor de corectie a erorilor produse in diverse etape din proces. Cost primire comanda

1

Cost corectare erori lansare

10

Cost corectare erori detectate de client

100

Cost corectare imagine pe piata

1000

“It is good to do it right the first time; it is even better to make it impossible to do it wrong the first time”. NLLS S I G M A

Defectiv versus defect Unitate

– entitatea transformata prin activitati care adauga valoare - “ produs” ce se vinde clientului

Defectiv – neconformitatea unei unitati - unitati complete considerate neconforme; intreaga unitate este considerata defectiv, indiferent de nr. de defecte pe care le are Defect – neconformitatea uneia din multiplele caracteristici de calitate a unei unitati, ce determina nemultumirea clientului Defect – orice neideplinire a cerintelor clientului Un defect nu transforma obligatoriu unitatea intr-un defectiv Ex: zgarieturi pe o sticla de racoritoare ( daca clientul doreste ca sticla de racoritoare sa nu aiba nici o zgarietura, atunci ea va fi un defectiv ) NLLS S I G M A

FTY FTY - First Time Yield Indicator de iesire ( eficienta ) FTY = Nr. unitati bune / Nr. total de unitati controlate Exemplu: 100 unitati controlate 10 unitati defecte 90 unitati bune ( dupa control )

Yield saptamanal (%)

FTY = 90/100 =0,9 ( 90% ) Nivelul de eficienta la acel pas din proces a fost de 90% 100 98 96 94 92 90

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S 10 S 11 S 12 S 13 S 14 S 15

“ Bine de prima data “

NLLS S I G M A

Indicatorii de calitate FTY;RTY Traditional Intrari

Iesiri PROCES

500 unitati

490 unitati

Yield = randament = iesiri / intrari 490 Yield = = 0,98 500 % defecte =

10 500

= 0,02

98%

2%

Yield = 1- % defecte = 1 – 0,02 = 0,98 FTY - procentul de piese bune realizate de prima data la un pas de proces in raport cu total piese intrate in proces RTY – procentul de piese bune realizate de prima data pe o linie de productie, dupa parcurgerea tuturor pasilor din proces, in raport cu total piese intrate in proces NLLS S I G M A

FTY / RTY Abordare Lean Six Sigma: FTY – unitati bune de prima data la fiecare pas din proces Intrari

Iesiri PROCES

500 unitati

400 unitati Da

Control

(90 unitati)

(piese bune de prima data)

(100 unitati)

Nu

REPRELUCRARE FTY=

400 500

= 0,8 (80%)

Fabrica ascunsa Da

Control 10 unitati

Nu

REBUT Cate unitati vor fi respinse de catre control dupa reprelucrari?; va exista un al doilea ciclu de reprelucrari? dar al treilea? NLLS S I G M A

Fabrica ascunsa Intr-o companie functioneaza simultan doua tipuri de activitati ce apartin: Real Factory Hidden Factory Caracteristicile unei “fabrici ascunse” Fabrica ascunsa =

costuri ascunse exces de materii prime cicluri de fabricatie lungi spatiu suplimentar forta de munca suplimentara

Regasim aceste caracteristici ale “ fabricii ascunse” in compania noastra? NLLS S I G M A

FTY / RTY 20 defecte

5 defecte

45 defecte

70 defecte

Intrari

Iesiri PAS 1

500 unitati

PAS 3

PAS 2 480

430 unitati

475

FTY1= 480/500 = 0,9600 FTY2= 475/480 = 0,9896

70 % defecte =

500

= 0,14 (14%)

FTY3= 430/475 = 0,9053 RTY = FTY1 x FTY2 x FTY3 = 0,96 x 0,9896 x 0,9053 = 0.86 Verificare pentru intreg procesul

FTYproces =

430

(86%) = 0,86

(86%)

500 Sansa realizarii corecte de prima data a unitatilor ce au parcurs cei trei pasi, este de 86% NLLS S I G M A

FTY / RTY FTY – First Time Yield ( bine de prima data ) RTY – Rolled Throughtput Yield ( bine de prima data tinand cont de randamentul fiecarui pas din proces )

Yield =

iesiri intrari

FTY =

=

intrari - defecte intrari

intrari – defecte - reprelucrari intrari

= 1-

= 1-

defecte intrari

defecte + reprelucrari intrari

RTY = FTY1 x FTY2 x O FTYn = ¶ FTYi ( i=1,n)

NLLS S I G M A

JUST IN TIME ( JIT )

NLLS S I G M A

Filozofie Just In Time Zero defecte Zero timpi de reglare Zero stocuri Zero miscari/manipulari Zero caderi echipamente Zero lead time Marimea lotului = 1 NLLS S I G M A

Originile Just In Time Japonia Kiichiro Toyoda – bazele JIT Productie in flux ( introduce sistem conveior atat in tesatorii – 1927 cat si in productia auto – 1938 )

Taiichi Ohno

Shingeo Shingo

Toyota Motor Company 1949 9:1 - 25622 camioane - 1008 autoturisme - raport de productivitate SUA versus Japonia de 9:1 Concepte fundamentale: a. Eliminare risipa b. Respect pentru oameni ( actionari, angajati, clienti, furnizori, reprezentanti institutii guvernamentale ) NLLS S I G M A

Sistemul JIT Sistem integrat de management Filozofie operationala ce are ca prim obiectiv eliminarea pierderilor Problemele si constrangerile din procese devin vizibile Evidentierea abaterilor de la normalitate ( standarde ) Mediu productiv stabil ( productie liniara ) Controlul in procese a fluxului de materiale si componente Introducerea sistemului tras Reducere stocuri ( materii prime si materiale, productie neterminata, produse finite ) Reducere timpi setare Sistemul Kanban Parteneriate cu furnizorii Imbunatatire continua a calitatii Calitate Scop: Livrare clientilor: Ce trebuie Cat trebuie Cand trebuie Unde trebuie

Costuri scazute

NLLS S I G M A

Sistemul JIT Pentru a implementa JIT, organizatia trebuie sa fie restructurata zid

Regele aprovizionarii

zid

Regele fabricarii

Regele asamblarii

zid

zid

Regele calitatii

Regele proiectarii NLLS S I G M A

Stadii ale controlului de calitate in procese  Inexistent – Ignoranta  Este cunoscuta diferenta dintre rezultate conforme si neconforme  Cunoasterea caracteristicilor ce definesc un produs conform  Prioritizarea acestor caracteristici de calitate  Cunoasterea variabilelor care determina rezultatele  Cunoasterea impactului fiecarei variabile  Cunoasterea efectului interactiunii variabilelor  Capabilitatea masurarii variabilelor  Capabilitatea controlului proceselor in vederea obtinerii de rezultate repetabile si consistente Fred Van Bennekom, Great Brook, 2003

NLLS S I G M A

TQM - Crosby Philip Bayard Crosby 1926 - 2001 Programul “ Zero defecte” – Martin Company Orlando, Florida Filozofie: Calitatea inseamna conformanta cu cerintele, nu eleganta Calitatea pe primul loc Economiile date de calitate; intotdeauna este mai ieftin “ bine de prima data” Singurul indicator al performantei este costul calitatii; costul abaterii de la conformitate Elemente de baza ale imbunatatirii calitatii: Determinarea – management de top Educatia – in spiritul conceptului “ zero defecte” Implementarea in procese “ zero defecte” ( Zero Defects – ZD ) NLLS S I G M A

Principii TQM Conducerea manageriala ( ciclul PDCA ) Plan ( directionare, planificare ) Do ( dezvoltare, suport, participare ) Control ( reevaluare ) Action ( recunoastere, comunicare, revizuire )

Plan

Responsabilizare angajati Instruire, masurare realizari, recunoastere, excelenta in formare echipe Luarea deciziilor pe baza de date SPC, cele 7 instrumente de analiza, Six Sigma, DOE, DFSS Imbunatatire continua Eliminare / diminuare erori produse de oameni, procese, sisteme Imbunatatire capabilitati oameni, masini, tehnologii, procese Concentrare asupra cerintelor clientilor Parteneriate cu furnizorii Calitatea in prim plan Relatie clienti interni Sursa: articol Khurram Hashmi NLLS S I G M A

Total Quality Management (TQM) • Origini: SUA (Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum) 1920 – Laboratoarele Bell Dezvoltare concept SPC ( Controlul Statistic al Proceselor ) • Conditii speciale de dezvoltare in Japonia: – Presiunea resurselor limitate – Convingerea managementului de top de importanta calitatii • Integrarea in JIT: – JIT necesita calitate inalta – JIT promoveaza calitatea inalta • Identificare probleme • Rezolvare structurata a problemelor • Presiune pentru imbunatatirea calitatii TQM – integrarea principiilor calitatii in toate sistemele manageriale ale unei organizatii NLLS S I G M A

Total Quality Management (cont.) Tehnici TQM

In TQM calitatea este definita de catre client NLLS S I G M A

Costurile calitatii Costurile calitatii pot ajunge la 10 procente sau mai mult din vanzari! • Variaza in functie de ramura • Au valori de la 2-3% si pana la 35-40% din valoarea vanzarilor • Costurile calitatii exclud ceea ce este poate cel mai mare cost dintre toate: cota de piata pierduta

Calitate slaba inseamna profituri pierdute NLLS S I G M A

Costurile calitatii “Quality is free but it is not a gift. What costs money are the unquality things- all the actions that involve not doing jobs right the first time ” – Phil Crosby

Costurile calitatii Costurile calitatii bune

Costurile calitatii slabe

Costuri interne

Costuri externe

Costurile de evaluare

Costurile de prevenire

NLLS S I G M A

Clase de costuri ale calitatii Costul calitatii intr-o organizatie este costul de a gresi - Costuri de prevenire sau de reducere a defectelor – Costuri de evaluare sau identificare a defectelor ( compararea cu cerintele din specificatii ) – Costuri interne ale defectelor ( identificate inaintea livrarii produsului catre client ) – Costuri externe ale defectelor ( identificate dupa livrarea produsului catre client )

Costuri la frontiera organizatiei / departamentului (atelier, sectie, companie, departament, grup ) Costurile calitatii – Graham W. Parker

NLLS S I G M A

Clase de costuri ale calitatii Costuri de prevenire Inspectia si testarea materialelor sosite Inspectia si testarea produsului Materialele si serviciile consumate pentru prevenirea defectelor Mentinerea parametrilor echipamentului de testare Instruirea personalului Proiectarea si implementarea sistemului de asigurare a calitatii Evaluare furnizori Echipe de imbunatatire a calitatii ( cercurile calitatii ) O

NLLS S I G M A

Clase de costuri ale calitatii Costuri de evaluare Costuri cu evaluarea personalului Probe, incercari Analiza grad de satisfactie clienti Revizuiri si modificari de proiect Revizuire documente Costuri depreciere instrumente de evaluare Sortari Verificari ( stocuri, utilizare timp de munca, venituri, costuri ) Auditari O

NLLS S I G M A

Clase de costuri ale calitatii Costuri interne Deseuri Reprelucrari Retestari Pierderi de productivitate Furturi sau pierderi Absenteism, conflicte de munca Sedinte neproductive Livrari intarziate sau incorecte de la furnizori Pierdere de licitatii si furnizori Risipa Variatii in procese in afara limitelor stabilite Intreruperi in functionarea utilajelor O

NLLS S I G M A

Clase de costuri ale calitatii Costuri externe Actiuni legale initate de clienti sau terte parti Costuri de inlocuire a produsului Reproiectare determinata de incompabilitati Livrari in exces sau in deficit Concesii catre clienti Costuri stocuri piese de schimb pentru asigurarea garantiei Anulare comenzi de catre clienti Nerespectare contracte si daune Erori de facturare O Hewlett Packard 1 rezistor defect = 2 centi ( depistat inainte de utilizare ) = 10 $ ( depistat la montaj ) = 100 $ ( depistat in timpul exploatarii la client ) NLLS S I G M A

Etape ale asigurarii calitatii Inspectie inainte si dupa executie

Inspectie si actiuni corective in timpul executiei

Calitatea construita in timpul procesului

Loturi acceptate Control procese Imbunatatire continua

NLLS S I G M A

Tehnici imbunatatire calitate Control secvential Oprirea liniei; eliminarea problemei Dispozitive de prevenire a producerii erorilor ( Poka-Yoke ) Standardizare componente / procese Proiectare produs/proces adaptata cerintelor si nivelului tehnologic; simplificare Liste de verificare 5S Reducerea bazei de furnizori Parteneriate cu furnizorii Jack Harrison, The Critical Connection Between Lean Manufacturing and World Class Quality

Imbunatatirile pe termen scurt sunt responsabilitatea proprietarilor de procese Imbunatatirile pe termen lung sunt responsabilitatea managementului NLLS S I G M A

Profit Monopol

Lean Six Sigma

Pret var.2 x Q

Var.2

Crestere profit prin marire de pret

Var.1

Profit

costuri var.2

costuri var.1

valoare vanzari

Profit

Valoare

Pret var.1 x Q

costuri var.2

valoare vanzari

costuri var.1

Valoare

valoare vanzari

Var.1

Profit

valoare vanzari

Q = constant Marire de pret

Profit

Q = constant Reducere de costuri

Var.2

Crestere profit prin scadere de costuri

NLLS S I G M A

Structura costuri €

Pierderi

Cost.var indir.

Cheltuieli var. indirecte

Cheltuieli var. directe

Mat. Man dir. dir.

Costuri var.dir.

Costuri variabile

Total costuri

Valoare vanzari

Total costuri

Costuri fixe

Profit

(Price – Cost) x Volume = Profit NLLS S I G M A

Diagrama Break-Even

VALOARE

Venituri totale

Profit Costuri totale

Costuri fixe Pierderi

0

Costuri variabile

NBE CANTITATEA PRODUSA SI VANDUTA NLLS S I G M A

VALOARE

Diagrama Break-Even – dupa actiuni de imbunatatire

Venituri totale Costuri totale

Costuri fixe 2

0

NBE2

NBE1

1

Costuri variabile

CANTITATEA PRODUSA SI VANDUTA

Profits = Sales – (Variable expenses + Fixed expenses) NLLS S I G M A

Reducere costuri 7 modalitati de a reduce costurile: 1. Imbunatateste calitatea 2. Imbunatateste productivitatea 3. Reducere stocuri 4. Scurtarea liniilor de fabricatie 5. Reducerea caderilor echipamentelor 6. Reducere spatiu ocupat 7. Reducere timpi de proces ( lead time )

NLLS S I G M A

Sistem de productie Ce sistem de productie aplicam: impins, tras sau mixt? Mare

Volum productie

Productie pe flux

Redusa

MRP – planificare comenzi, lansare, planificare materiale Kanban – control stocuri in proces

Sistem mixt de productie Push & Pull Pull &Push

Sistem productie tras

Redus

Sistem productie tras

Productie discreta

Variabilitate cerere

Ridicata NLLS S I G M A

Sistemul “Push” Productie pe flux Volum productie

Mare

Caracteristici: Volume mici; variabilitate ridicata Productie impredictibila; cerere aleatoare Planificare stocuri Timpi mari de reaprovizionare Raport redus timp executie / timp setare Flexibilitate sistem ridicata Miscari / manuiri operator – nivel ridicat

Sistem mixt de productie Push& Pull Pull&Push

Productie discreta

Redus

Variabilitate cerere

Redusa Executie

Ridicata

Schimbare scula, reglaje, ajustari

NLLS S I G M A

Sistemul “Pull” Productie pe flux Volum productie

Mare

Caracteristici: Volume medii; variabilitate medie Predictie cerere Timpi mari de reaprovizionare Raport mediu intre timp executie /setup Planificare MRP, nivelare fabricatie, control vizual, sistem tras, kanban Productie celulara Puncte de stocare versus magazii centrale

Sistem mixt de productie Push& Pull Pull&Push

Productie discreta

Redus

Redusa

Variabilitate cerere Executie

Ridicata

Setup

NLLS S I G M A

Sistemul “Flow” Productie pe flux Volum productie

Mare

Caracteristici:

Sistem mixt de productie Push& Pull Pull&Push

Productie discreta

Redus

Redusa

Variabilitate cerere Executie

Volume mari; variabilitate redusa Predictie ridicata Productie in flux ( tip proces continuu ) Nu este necesara planificarea de stocuri; materialul parcurge procesul in timpul de tact stabilit Raport timpi executie / setare de 90% / 10% Timpi redusi de reaprovizionare Control vizual ridicat al proceselor Nivel ridicat de standardizare Fluxul unei singure piese, stocuri zero, standard WIP Viteza mare in procese

Ridicata Setup

NLLS S I G M A

Sisteme de productie

Sistemul impins

Sistemul mixt

Push

Push/Pull

MRP I, MRP II

Sistemul tras Sistemul mixt

Pull/Push

Pull Kanban

NLLS S I G M A

Sistemul impins ( Push ) Loturi de materiale/componente/produse introduse pe flux pe baza unei programari sau a unei previziuni a vanzarilor si “ impinse” de la un post de lucru la altul Caracteristici: Program fabricatie complex ( saptamanal / lunar ) Produsele sunt executate doar cand au fost programate Rata inalta a defectelor Loturi mari de articole Stocuri in exces; se produce indiferent de cerintele din aval Maniplare si transport in exces Timpi mari de proces ( lead time ) Problemele ( constrangerile ) sunt ascunse de nivelele mari de stocuri Comunicare slaba; sistem de raspuns/reactie deficitar Nivel scazut de responsabilitate al maistrilor si operatorilor Management reactiv (“ stingere incendii / liste urgente “) Bazat pe: MRP I – Material Requirements Planning MRP II – Manufacturing Resource Planning NLLS S I G M A

Sistemul impins ( Push ) - continuare Just in case!

“Made on stoc” Flux informational Flux materiale

Operatia1

Furnizor

I Materii prime

Operatia3

Operatia2

I Prod.neterminata

I Prod.neterminata

Client

I Produse finite

Articolele sunt trimise urmatorului post din aval, imediat dupa finalizarea operatiei NLLS S I G M A

Sistemul tras ( Pull ) O comanda de reaprovizionare / productie este plasata atunci cand stocul ajunge sub un nivel limita Metoda flexibila si simpla de echilibrare si control a fluxului in proces Caracteristici: Managementul productiei pe baza unui sistem de semnalizare Productie bazata pe necesitate ( este produsa doar cantitatea ceruta ) Productie bazata pe cererea din aval Echilibrare fabricatie ( Heijunka ) Nivel superior de calitate; aplicare TQM ( inspectie la sursa, CSP ) Eliminarea / diminuarea pierderilor din proces ( cele 7 tipuri de pierderi ) Necesitatea realizarii la timp a cererii Loturi mici corelat cu timpi mici de setare a echipamentului Stocuri reduse Sursele de pierderi sunt vizibile Evitarea erorilor din proces; separare clara erori umane de erori echipament Eficienta superioara a utilajelor; aplicare sistematica programe TPM

NLLS S I G M A

Sistemul tras ( Pull ) Caracteristici: Standardizare Vizibilitate Simplitate Standardizare marime loturi Flexibilitate Disciplina Executia este declansata doar pe baza cererii si autorizatiei unui utilizator din aval Articolele nu sunt trimise la urmatorul post de lucru decat cand exista cerere Nivel superior de responsabilitate pentru maistri si operatori Management proactiv Comunicare imbunatatita fata de sistemul impins

NLLS S I G M A

Sistemul tras ( Pull ) - continuare Concordanta cu cererea reala a clientilor ( interni / externi ) Sistem de reaprovizionare doar a cantitatilor consumate Flux materiale

Operatia1

Furnizor

Operatia2

I

I Materii prime

Prod.neterminata

Operatia3

I Prod.neterminata

Client

I Produse finite

Flux informational NLLS S I G M A

Sistemul mixt ( Push / Pull ) Primii pasi din proces sunt realizati in sistem “Push” Produsul final este realizat in sistem “Pull” conform specificatiilor clientului

Granita dintre sistemele Push/Pull Produs generic

Produs customizat

SISTEMUL “IMPINS”

SISTEMUL “TRAS”

Materii prime

Client Timp Sursa: Simchi - Levi

NLLS S I G M A

Sistemul mixt ( Push / Pull ) Sistemul “Push” Obiectiv: minimizare costuri Concentrare pe alocarea de resurse Timp ciclu de fabricatie lung Procese tip lant de furnizare a valorii Sistemul “Pull” Obiectiv: maximizarea nivelului de servire Concentrare pe indeplinire cerinte client Timp ciclu de fabricatie scurt Procese de tip realizare comanda Sursa: Simchi - Levi

NLLS S I G M A

Celula de fabricatie Permite realizarea a doua obiective majore ale sistemului Lean Fluxul unei singure piese Productia in conditiile unei variabilitati ridicate a tipurilor de produse 3

4

Produse finite Materii prime NLLS S I G M A

Celula de fabricatie Caracteristici: Cantitati mici Varietate mare sortimentala Entitate de productie mai mare decat o masina individuala, dar mai mica decat un departament Scop: Realizarea unor secvente concentrate de fluxuri pentru componente sau produse Personal – intre 3 si 12 operatori pentru fiecare celula Criterii de organizare 1.Tehnologie 2. Facilitati 3. Sisteme 4. Resurse umane

NLLS S I G M A

Celula de fabricatie 1.Tehnologie a. Capabilitatea realizarii complete in celula de fabricatie a unui articol ( componenta / produs ) b. Capacitate corect dimensionata pentru realizarea obiectivelor propuse c. Adoptarea unor tehnologii ce permit reglari rapide d. Capacitatea realizarii curente a specificatiilor / tolerantelor cerute 2. Facilitati a. Reducere distante b. Micsorare loturi c. Cresterea numarului de miscari atrase

Utilaje complexe – atrag timpi mari de reglare, integrare dificila in celule de fabricatie NLLS S I G M A

Celula de fabricatie 3. Sisteme / proceduri Functii: a. Comunicare comanda de productie b. Comunicare necesitati componente, materiale si materii prime catre alte celule sau departamente functionale c. Echilibrerea incarcarii posturilor de lucru din celula in functie de programare d. Inregistrare indicatori fabricatie din celula Functiile a si b pot fi optimizate folosind un sistem vizual de semnalizare a necesitatilor ( Kanban – sistemul trans ) Functiile c si d pot fi optimizate prin utilizarea unui sistem informatic ( ERP ) 4. Resurse umane Policalificare ( matrice calificari versus activitati celula fabricatie ) Instruire permanenta ( atat pentru operatori cat si pentru celelalte nivele ) Formare echipe eficiente ( buna coordonare a activitatii ) Comunicare eficienta ( operatorii lucreaza la distante mici ) NLLS S I G M A

Masurarea timpilor din proces Observare si cronometrare a fiecarei activitati a operatorilor Divizarea operatiilor in elemente observabile Identificare activitati care adauga si care nu adauga valoare Eliminarea si/sau reducerea activitatilor fara valoare Determinare capacitati echipamente Determinare Setup Time Determinare Lead Time, Cycle Time Process Study

Process

Process Steps

Date/Time

Observer

Operator Work Element

Observed times

Low est System Repeatable Cycle Time

Notes

NLLS S I G M A

NLLS S I G M A

Flux continuu Definire: Parcurgerea fluxului valorii de catre produs / serviciu este continua; este acceptat un nivel minim al intreruperilor Echipe de interventie pentru a elimina cauzele ce determina intreruperi neplanificate Conditii: Probleme minime de calitate Fara asteptari, opriri temporare si reprelucrari Variabilitate redusa a timpilor de proces Disponibilitate echipamente de 100% Procesele ( operatiile ) trebuie sa fie scalabile la nivelul timpului de tact Eliminarea sau reducerea numarului de “ monumente” din flux ( echipamente grele, suporti, structuri, O) Construirea fluxului in jurul “ monumentelor” atunci cand este prea scump sau prea greu sa fie eliminate/mutate Atunci cand fluxurile de materiale si de informatii nu sunt corelate, cel de-al treilea flux, fluxul de numerar incepe sa fie afectat NLLS S I G M A

One piece flow 10 motive pentru care sistemul “ One piece flow “ nu va functiona 1. Materialele/ componentele nu sunt primite la timp in cantitatea sau / si calitatea ceruta 2. Caderi ale echipamentelor 3. Rezistenta personalului la schimbare 4. Operatorii nu sunt multi-calificati sa poate executa mai mult de una sau doua operatii din proces 5. Timpi mari de reglare 6. Distanta mare intre pasi procese pentru a muta cate o piesa 7. Producerea de piese defecte va conduce la opriri dese ale liniei daca nu avem stoc de siguranta ( intoarcere la punctul 1 ) 8. Variabilitate mare a timpilor de ciclu de fabricatie ( > 5-10% ) ducand la dezechilibre in incarcarea operatorilor 9. Echipamentul nu este proiectat pentru fluxul unei singure piese 10. Activitati ocazionale ce intrerup procesele ( logistica interna,O )

NLLS S I G M A

De ce Lean Six Sigma? Imbunatatire radicala : Investitie (salt tehnologic)

Imbunatatire continua ( Kaizen )

Evolutie costuri >70% >10%

PERFORMANTA

Imbunatatire radicala discontinua: Lean Six Sigma

Standardizare si control proces Degradare rezultate imbunatatire; lipsa standardizare si control proces 3-6 luni

TIMP

NLLS S I G M A

Imbunatatire continua = PDCA + SDCA Imbunatatire continua Kaizen

Imbunatatire radicala : Investitie (salt tehnologic)

Imbunatatire radicala discontinua: Lean, Six Sigma

Ls

PERFORMANTA

Li PDCA SDCA

Standardizare si control proces Degradare rezultate imbunatatire; lipsa standardizare si control proces

TIMP NLLS S I G M A

Niveluri de responsabilitate in companiile japoneze

Management de top Management de mijloc

Inovare Imbunatatire continua

Maistri, sefi de echipa, supraveghetori

Mentinere standarde

Operatori Sursa:1000 ventures

Imbunatatiri radicale ale proceselor Imbunatatiri incrementale in mod continuu Activitati de mentinere a standardelor operationale curente NLLS S I G M A

De retinut! Marimea ideala a lotului este intotdeauna aceeasi = 1 Foloseste tehnologia ca suport, nu pentru a inlocui angajatii Foloseste intai variantele tehnologice “low–cost “ inainte de a investi in tehnologii de varf Ia decizii lent dar implementeazale rapid Invata facand si apoi instruirea ( in fazele de inceput 20% instruire, 80% aplicare ) Cea mai buna modalitate de instruire este instruire urmata de aplicare imediata sau aplicare urmata de instruire imediata Daca faci greseli, invata din ele Obsesia deciziei perfecte opreste prea multi manageri de a lua o decizie NLLS S I G M A

Masurare evolutie proces imbunatatire

Indicator

Valoare Actual

Luna1

Luna2

O

Obiectiv

Lead Time Cost total Nivel calitate Productivitate Utilizare spatiu Stoc MP Stoc WIP Stoc PF Rotatie stocuri Performanta livrare Distante

O NLLS S I G M A

Necesitatea modificarii organizarii fluxurilor de fabricatie Operare ineficienta ( costuri mari, constrangeri, O) Modificari produse / procese Introducerea de noi produse in fabricatie Moficari ale volumelor de fabricatie Modificari ale mixului de produse Modificari de echipamente si metode de lucru Schimbarea unor cerinte legislative

Moduri de organizare a fluxurilor de fabricatie: 1. Organizare flux pe produs ( automotiv, O) 2. Organizare flux pe proces ( productie SDV-uri, O ) 3. Organizare flux pe pozitie fixa ( produsul este stationar – ind. navala ) 4. Combinatii ale variantelor anterioare

NLLS S I G M A

Sistem mixt celule fabricatie – linii FIFO Varianta grupare tehnologica (nivel de principiu )

Supermarket componente achizitii

Supermarket componente achizitii

Grup tehnologic de subans.

Grup tehnologic de subans.

Linie FIFO

Produs final

Linie FIFO Linie FIFO

Supermarket componente produse

Supermarket subans.

Supermarket componente produse

Supermarket prod. finite NLLS S I G M A

Companii ce au atins excelenta in Lean Six Sigma

NLLS S I G M A

Companii ce au atins excelenta in Lean Six Sigma

NLLS S I G M A